Bulan: Oktober 2026

Perundungan di lingkungan sekolah masih terjadi, apa dan bagaimana strategi/kebijakan yang efektif untuk menghentikan perundungan?

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Seri 38 Analisis Politik dan Kebijakan Publik

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP, CMA, CIPM, IPU, AER. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management and Public Policy Studies.

Harian Kompas Selasa 6 oktober 2026 di halaman 11 menyajikan artikel dengan tajuk “Alarm Darurat Perundungan di Jateng” dinyatakan dalam artikel tersebut, terjadinya dua kasus perundungan di Jawa Tengah tersebut menggambarkan realitas pendidikan yang tidak ramah bagi siswa. Korban pertama berinisial MN (14) pelajar kelas IX Madrasah Tsanawiyah Negeri I Cilacap diduga dirundung pada Rabu (30/9/2026) pukul 22.00-23.00.
Korban kedua, berinisial M (7) siswa SD di Kelurahan Kebondalem, kecamatan Pemalang, Kabupaten Pemalang, Jawa Tengah. Ia dipalak dan dipukuli kakak kelas hingga meninggal.

Memerhatikan dua peristiwa perundungan di atas muncul pertanyaan:
1. bukankah sudah ada peraturan menteri pendidikan dasar dan menengah yang melarang perundungan di lingkungan sekolah/kampus perguruan tinggi, namun mengapa perundungan masih terjadi?
2. mengapa implementasi peraturan tersebut tidak efektif dalam mencegah perundungan?
3. Siapa yang mesti bertanggung jawab bila terjadi kasus perundungan?
4. Apa yang menjadi akar masalah masih terjadinya perundungan?
5. apa dan bagaimana peran dan tanggung jawab pimpinan sekolah saat terjadi perundungan?
6. apa dan bagaimana kebijakan yang dapat efektif menghentikan perundungan di lingkungan sekolah?

Analisis
Perundungan di sekolah tetap terjadi bukan karena pemerintah tidak memiliki aturan, melainkan karena aturan hukum tidak otomatis berubah menjadi budaya, perilaku, kemampuan mendeteksi, dan keberanian bertindak. Bahkan, kebijakan Indonesia pada 2026 sudah bergerak dari sekadar penanganan kasus menuju pembangunan budaya sekolah yang aman dan nyaman.

Perlu dicatat bahwa Permendikbudristek No. 46 Tahun 2023 telah dicabut dan digantikan oleh Permendikdasmen No. 6 Tahun 2026 tentang Budaya Sekolah Aman dan Nyaman. Regulasi baru ini menekankan pendekatan promotif, preventif, partisipatif, kolaboratif, serta perlindungan fisik, psikologis, sosial, dan digital.

1. Mengapa perundungan masih terjadi?

Ada beberapa alasan mendasar.

Pertama, regulasi mengatur perilaku, tetapi perundungan adalah persoalan budaya.
Sekolah dapat memiliki tata tertib yang melarang bullying, tetapi jika mengejek teman dianggap “bercanda”, senioritas dianggap wajar, kekerasan dianggap cara mendisiplinkan, atau korban dianggap terlalu sensitif, maka aturan formal akan kalah oleh norma informal.

Kedua, banyak perundungan berlangsung tersembunyi; Tidak semua bullying berupa pemukulan. Ia dapat berbentuk penghinaan, pengucilan, pemberian julukan, ancaman, penyebaran foto/video, pelecehan di media sosial, atau tekanan kelompok. Regulasi 2023 sendiri telah memasukkan perundungan sebagai bentuk kekerasan, termasuk yang dilakukan melalui teknologi informasi dan komunikasi.

Ketiga, korban sering takut melapor; Korban mungkin takut dibalas, dicap sebagai “pengadu”, kehilangan teman, atau justru tidak dipercaya guru. Karena itu, sistem pelaporan saja tidak cukup; sekolah harus menciptakan rasa aman untuk melapor.

Keempat, saksi sering memilih diam; Padahal dalam perundungan terdapat bukan hanya pelaku dan korban, tetapi juga kelompok yang menyaksikan, tertawa, memberi dukungan, atau menyebarkan konten. Karena itu strategi anti-bullying harus mengubah perilaku bystander menjadi upstander—orang yang berani menghentikan atau melaporkan perundungan.

Kelima, kapasitas orang dewasa tidak selalu memadai; UNICEF Indonesia mencatat bahwa guru dan tenaga sekolah masih dapat menghadapi keterbatasan pengetahuan dan keterampilan untuk mengenali, melaporkan, serta merujuk kasus kekerasan.

Dengan demikian, masalah utamanya bukan kekurangan larangan, tetapi kesenjangan antara norma hukum dan praktik sehari-hari.

2. Siapa yang bertanggung jawab?

Jawabannya: tanggung jawabnya bersifat berlapis, tetapi bukan berarti semua pihak mempunyai tanggung jawab yang sama.

Aktor Tanggung jawab utama

Pelaku- Bertanggung jawab atas perilakunya dan wajib mengikuti proses pembinaan/konsekuensi
Kepala sekolah- Bertanggung jawab atas tata kelola, perlindungan, respons dan budaya sekolah
Guru/wali kelas/BK – Deteksi dini, respons cepat, pendampingan dan pemantauan
Sekolah – Menjamin lingkungan belajar aman serta memiliki mekanisme penanganan
Orang tua – Pendidikan karakter, pengawasan dan kerja sama dengan sekolah
Teman sebaya -Tidak mendukung, tidak menyebarkan, dan melaporkan perundungan
Pemerintah daerah – Pembinaan, pengawasan, dukungan sumber daya dan mekanisme rujukan
Pemerintah pusat – Regulasi, standar, pedoman, pengawasan dan penguatan kapasitas
Masyarakat/media/platform digital – Membangun lingkungan sosial dan digital yang aman

Jadi, ketika terjadi bullying, tidak tepat jika seluruh kesalahan otomatis dibebankan kepada guru. Tetapi juga tidak tepat jika sekolah mengatakan, “Itu masalah anak-anak, bukan urusan sekolah.”

Sekolah mempunyai kewajiban menciptakan lingkungan yang aman dan melakukan respons terhadap kasus yang terjadi dalam lingkungan pendidikan.

Dalam kebijakan 2026, penanganan kasus nonpidana dilakukan melalui sekolah dengan manajemen kasus kolaboratif, sedangkan pelanggaran yang berkaitan dengan peraturan perundang-undangan dapat dirujuk melalui mekanisme pemerintah daerah dan lintas sektor.

3. Apa strategi yang lebih efektif?

Menurut saya, pendekatan paling penting adalah mengubah paradigma:

Dari “menghukum pelaku setelah bullying terjadi” menjadi “membangun ekosistem yang membuat bullying sulit terjadi dan cepat terdeteksi ketika mulai muncul.”

Kebijakan 2026 sendiri bergerak ke arah ini dengan enam fokus: promotif-preventif, perluasan perlindungan, partisipasi semesta, keamanan dan kenyamanan, penanganan kolaboratif, serta pendekatan non-litigasi untuk kasus yang sesuai.

Saya menyarankan delapan strategi.

1. Bangun budaya sekolah, bukan sekadar memasang slogan anti-bullying

Sekolah perlu memiliki norma sederhana:

Tidak boleh menyakiti, mempermalukan, mengucilkan, mengancam, atau merendahkan orang lain—baik secara langsung maupun digital.

Norma tersebut harus terlihat dalam perilaku kepala sekolah, guru, siswa dan tenaga kependidikan.

2. Buat sistem deteksi dini

Jangan menunggu korban datang mengadu.

Sekolah dapat melakukan:

survei rasa aman siswa secara berkala;

pemetaan lokasi rawan bullying;

pemantauan pola absensi;

pengaduan anonim;

wawancara wali kelas;

pemantauan konflik antar siswa;

deteksi cyberbullying;

perhatian khusus terhadap siswa baru, siswa dengan disabilitas, atau siswa yang mengalami kesulitan beradaptasi.

UNICEF juga menekankan pentingnya memperhatikan anak-anak yang lebih rentan terhadap bullying dan menciptakan iklim kelas yang hangat serta inklusif.

3. Jadikan siswa bagian dari solusi

Ini sangat penting.

Jangan membuat program anti-bullying untuk siswa tetapi tanpa siswa.

Pengalaman program Roots Indonesia menunjukkan pendekatan yang melibatkan remaja dan kegiatan yang dipimpin siswa digunakan untuk membangun iklim sekolah yang positif.

Bentuknya dapat berupa:

peer ambassador;

teman pendamping siswa baru;

forum siswa;

kampanye anti-bullying;

role play;

kelompok sebaya;

mekanisme “teman aman” untuk melapor.

4. Latih guru untuk merespons dengan benar

Respons guru pertama sangat menentukan.

Ketika seorang anak berkata:

“Pak/Bu, saya di-bully.”

respons pertama jangan:

“Ah, itu cuma bercanda.”

 

atau:

“Kamu jangan terlalu baper.”

Respons yang lebih tepat:

“Terima kasih sudah berani bercerita. Saya percaya kamu. Ini bukan salahmu. Mari kita cari cara agar kamu aman.”

UNICEF merekomendasikan agar laporan ditanggapi serius, korban diberi empati dan rasa aman, pihak-pihak yang terlibat diwawancarai secara terpisah, dan kasus ditindaklanjuti.

5. Jangan hanya menghukum pelaku

Ini bukan berarti pelaku tidak boleh mendapat konsekuensi.

Konsekuensi tetap diperlukan, tetapi tujuan pendidikan harus lebih luas: menghentikan perilaku, melindungi korban, memperbaiki kerusakan, dan mencegah pengulangan.

UNICEF merekomendasikan konsekuensi yang logis dan mendidik, membantu pelaku memahami dampak tindakannya, memperbaiki kesalahan, serta memonitor perubahan perilakunya.

Dengan demikian:

sanksi + pembinaan + pemulihan + monitoring

lebih bermakna daripada sekadar:

sanksi → selesai.

6. Lindungi korban secara nyata

Korban harus memperoleh:

perlindungan dari pembalasan;

pendampingan psikologis;

akses kepada guru/BK;

jaminan kerahasiaan yang sesuai;

pengawasan setelah kasus dinyatakan selesai.

Karena kasus selesai secara administratif belum tentu berarti trauma korban selesai.

7. Libatkan keluarga

Orang tua jangan hanya dipanggil ketika anak mereka bermasalah.

Sekolah perlu membangun komunikasi rutin mengenai:

perkembangan sosial anak;

perilaku digital;

tanda-tanda kecemasan;

konflik antar teman;

cara mendidik tanpa kekerasan.

UNICEF juga menekankan komunikasi terbuka antara orang tua dan anak serta kerja sama orang tua dengan sekolah.

8. Ukur keberhasilan

Ini sering dilupakan.

Sekolah seharusnya tidak mengatakan:

“Program anti-bullying kami berhasil karena sudah membuat seminar.”

Ukuran keberhasilannya harus berupa:

apakah siswa merasa aman?

apakah korban berani melapor?

berapa lama laporan direspons?

apakah kasus berulang?

apakah siswa percaya kepada guru?

apakah siswa berani menolong temannya?

apakah kejadian cyberbullying menurun?

apakah rasa memiliki terhadap sekolah meningkat?

Output kegiatan bukan ukuran keberhasilan. Perubahan perilaku dan rasa aman siswa yang menjadi ukuran.

4. Model kebijakan yang saya usulkan

Untuk konteks Indonesia, pendekatan tersebut dapat dirumuskan sebagai:

Model “5P” Sekolah Bebas Perundungan

1. Prevent — Mencegah
Membangun budaya saling menghormati dan menghilangkan toleransi terhadap bullying.

2. Protect — Melindungi
Memastikan korban dan saksi aman dari intimidasi dan pembalasan.

3. Participate — Melibatkan
Melibatkan siswa, guru, orang tua, masyarakat dan pemerintah daerah.

4. Process — Menangani
Memiliki prosedur laporan → verifikasi → penanganan → pemulihan → monitoring.

5. Prevent Recurrence — Mencegah pengulangan
Menganalisis akar masalah dan memastikan perilaku tidak berulang.

Model ini sejalan dengan arah kebijakan 2026 yang menempatkan sekolah sebagai ekosistem, bukan sekadar tempat untuk menyelesaikan kasus setelah terjadi. Pemerintah juga menekankan keterlibatan empat pusat pendidikan: sekolah, keluarga, masyarakat, dan media.

5. Pada akhirnya, masalahnya bukan “ada atau tidak ada aturan”

Pertanyaan yang lebih penting adalah:

Apakah aturan tersebut hidup dalam perilaku sehari-hari di sekolah?

Perundungan akan tetap terjadi apabila sekolah hanya memiliki aturan anti-bullying, tetapi tidak memiliki budaya anti-bullying.

Karena itu, keberhasilan kebijakan tidak boleh diukur dari banyaknya peraturan, surat edaran, seminar, atau spanduk bertuliskan “Stop Bullying”.

Ukuran akhirnya sederhana:

Apakah seorang anak dapat datang ke sekolah tanpa takut dipermalukan, disakiti, dikucilkan, atau diancam—dan ketika sesuatu terjadi, ia yakin ada orang dewasa yang akan melindunginya?

Di situlah konsep sekolah aman dan nyaman berubah dari kebijakan menjadi kenyataan.

Dan jika dikaitkan dengan gagasan pelayanan publik bermakna, sekolah sebenarnya merupakan salah satu bentuk pelayanan publik yang paling dekat dengan masyarakat: negara hadir bukan hanya melalui aturan, tetapi melalui rasa aman yang benar-benar dirasakan anak setiap hari.*****

Rempoa 6 Oktober 2026. 19.15 wib

Shared Value dan Keunggulan Kompetitif: Meneguhkan Masa Depan BPJS Ketenagakerjaan melalui Gotong Royong, Kepentingan Peserta, dan Investasi Berkelanjutan

Human Capital, Riset·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Study Pengembangan SDM PT. MMA Konsultan, Dosen dan Peneliti. 

Pendahuluan

Dalam perkembangan manajemen strategis modern, keunggulan kompetitif tidak lagi semata-mata ditentukan oleh kemampuan organisasi menghasilkan keuntungan finansial. Perusahaan dan lembaga semakin dituntut untuk menciptakan nilai yang dapat dirasakan secara bersamaan oleh organisasi, pelanggan atau peserta, pekerja, masyarakat, lingkungan, dan pemangku kepentingan lainnya. Gagasan inilah yang menjadi dasar shared value, yaitu penciptaan nilai ekonomi yang pada saat yang sama menghasilkan manfaat sosial yang lebih luas. Pembahasan  Shared Value dan Keunggulan Kompetitif menegaskan bahwa shared value bukan sekadar kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR), melainkan integrasi tujuan sosial ke dalam model bisnis atau strategi inti organisasi.

Konsep tersebut menjadi menarik ketika diterapkan pada BPJS Ketenagakerjaan. Berbeda dengan perusahaan komersial yang secara langsung berorientasi pada laba dan peningkatan nilai pemegang saham, BPJS Ketenagakerjaan memiliki mandat sosial yang jauh lebih kuat. BPJS Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik yang dibentuk berdasarkan Undang-Undang dan bertanggung jawab kepada Presiden. Transformasi dari PT Jamsostek (Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan pada 2014 juga mengubah orientasi kelembagaannya dari badan usaha berbentuk perseroan menjadi penyelenggara jaminan sosial.

Namun, transformasi kelembagaan tersebut tidak menghilangkan dimensi ekonomi. BPJS Ketenagakerjaan mengelola dana yang sangat besar dan melakukan investasi untuk memastikan keberlanjutan pembayaran manfaat peserta. Pada akhir 2025, dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan mencapai sekitar Rp897,85 triliun, dengan hasil investasi sebesar Rp59,70 triliun.  Kondisi tersebut menempatkan BPJS Ketenagakerjaan pada posisi unik: ia bukan perusahaan yang mengejar laba untuk pemegang saham, tetapi ia harus memiliki kinerja ekonomi dan investasi yang kuat agar misi sosialnya dapat bertahan dalam jangka panjang.

Di sinilah konsep shared value menjadi relevan. Pertanyaannya bukan lagi apakah BPJS Ketenagakerjaan harus memilih antara kepentingan peserta dan kinerja investasi, melainkan bagaimana kinerja investasi, pelayanan peserta, tanggung jawab sosial, tanggung jawab lingkungan, dan pembangunan ekonomi dapat dirancang sebagai satu kesatuan penciptaan nilai.

Dari Shareholder Value Menuju Shared Value

Dalam perspektif tradisional, keunggulan kompetitif perusahaan sering dikaitkan dengan kemampuan menghasilkan profit yang lebih tinggi dibandingkan pesaing. Pembahasan ini menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif dapat dilihat melalui beberapa dimensi, antara lain accounting metrics, shareholder value, dan economic value. Ukurannya dapat berupa ROIC, ROA, ROE, peningkatan nilai perusahaan, serta kemampuan menciptakan nilai ekonomi yang melampaui biaya yang dikeluarkan.

Akan tetapi, pendekatan tersebut memiliki keterbatasan ketika diterapkan kepada organisasi yang mandat utamanya bukan menghasilkan keuntungan bagi pemegang saham. BPJS Ketenagakerjaan tidak memiliki pemegang saham sebagaimana perseroan. Bahkan, laporan tahunan BPJAMSOSTEK menjelaskan bahwa badan tersebut merupakan badan hukum publik dan tidak memiliki kepemilikan saham.

Karena itu, konsep shareholder value perlu diterjemahkan menjadi participant value dan public value. Nilai yang diciptakan bukan terutama berupa dividen bagi pemegang saham, tetapi berupa:

  1. manfaat jaminan sosial yang semakin baik;
  2. keamanan dan kepastian masa depan pekerja;
  3. pelayanan yang semakin mudah dan cepat;
  4. keberlanjutan dana program;
  5. hasil investasi yang optimal dan prudent;
  6. kontribusi terhadap masyarakat dan lingkungan; serta
  7. meningkatnya kepercayaan publik terhadap institusi.

Dengan demikian, peserta adalah pusat penciptaan nilai.

Hal ini juga sejalan dengan filosofi gotong royong. Jaminan sosial pada dasarnya merupakan mekanisme kolektif: peserta yang sehat dan produktif ikut membangun sistem yang memberikan perlindungan ketika peserta lain mengalami risiko kecelakaan kerja, kematian, kehilangan pekerjaan, memasuki hari tua, atau memasuki masa pensiun. Oleh sebab itu, BPJS Ketenagakerjaan dapat dipahami sebagai salah satu bentuk kelembagaan ekonomi yang menerjemahkan nilai gotong royong ke dalam sistem perlindungan sosial modern.

Gotong Royong sebagai Fondasi Shared Value

Konsep shared value dalam pembahasan ini menempatkan kepentingan masyarakat sebagai bagian dari strategi bisnis, bukan sekadar aktivitas tambahan. Tiga elemen utamanya adalah merevisi produk dan pasar, mendefinisikan kembali produktivitas dalam rantai nilai, dan membangun klaster lokal. Ketiga elemen tersebut dapat dikontekstualisasikan pada BPJS Ketenagakerjaan. Pertama, merevisi produk dan pasar berarti memastikan program jaminan sosial benar-benar menjawab kebutuhan kelompok pekerja yang selama ini belum terlindungi secara optimal. Perluasan kepesertaan pekerja informal, pekerja mandiri, pekerja migran, pekerja ekonomi digital, dan kelompok rentan merupakan contoh bagaimana kebutuhan sosial dapat menjadi sumber inovasi kelembagaan.

Kedua, mendefinisikan kembali produktivitas dalam rantai nilai berarti bahwa efisiensi tidak boleh hanya diukur dari penghematan biaya administrasi. Digitalisasi layanan, integrasi data, penggunaan artificial intelligence, penyederhanaan proses klaim, serta peningkatan kualitas layanan dapat menghasilkan efisiensi sekaligus memberikan manfaat langsung kepada peserta.

Ketiga, membangun klaster lokal dapat diterjemahkan melalui penguatan ekosistem pekerja, pemberi kerja, pemerintah daerah, fasilitas kesehatan, lembaga pelatihan, komunitas pekerja, dan pelaku usaha. Dengan demikian, BPJS Ketenagakerjaan bukan hanya administrator program, tetapi menjadi penggerak ekosistem perlindungan sosial dan produktivitas tenaga kerja.

Di sinilah gotong royong memperoleh makna strategis baru. Gotong royong tidak hanya berarti saling membantu ketika terjadi musibah, tetapi juga membangun sistem agar risiko sosial dapat ditanggung secara bersama dan produktivitas masyarakat meningkat secara kolektif.

BPJS Ketenagakerjaan dan Tantangan Dana Kelolaan yang Sangat Besar

Keunikan BPJS Ketenagakerjaan semakin terlihat dari besarnya dana yang dikelola. Pada akhir 2025, dana kelolaan mencapai Rp897,85 triliun dengan hasil investasi Rp59,70 triliun.

Besarnya dana tersebut menciptakan peluang sekaligus tanggung jawab yang sangat besar.

Dari perspektif keuangan, dana tersebut harus dikelola secara optimal agar mampu memberikan hasil investasi yang mendukung keberlanjutan program. Data kuartal I 2025 menunjukkan bahwa dana kelolaan telah mencapai sekitar Rp801,32 triliun dan portofolio investasi didominasi surat utang, deposito, saham, reksa dana, properti, dan penyertaan.

Tetapi keberhasilan investasi tidak boleh dipisahkan dari tujuan sosial. Return yang tinggi tetapi mengandung risiko berlebihan dapat bertentangan dengan kepentingan peserta. Sebaliknya, terlalu konservatif juga dapat mengurangi kemampuan dana untuk tumbuh menghadapi kewajiban jangka panjang.

Karena itu, keunggulan kompetitif BPJS Ketenagakerjaan tidak seharusnya didefinisikan sebagai kemampuan menghasilkan return tertinggi. Keunggulannya harus didefinisikan sebagai kemampuan mencapai optimal return dengan prudent risk management, likuiditas yang memadai, solvabilitas yang sehat, tata kelola yang kuat, dan manfaat peserta yang berkelanjutan.

Dengan kata lain, ukuran keberhasilan bukan sekadar: “Berapa besar hasil investasi?” tetapi: “Seberapa besar hasil investasi mampu memperkuat keberlanjutan perlindungan peserta?”

Lingkungan dan Masyarakat sebagai Bagian dari Keunggulan Kompetitif

Studi kasus dengan menggunakan Patagonia, (Patagonia, Inc., perusahaan Amerika Serikat yang bergerak di bidang pakaian dan perlengkapan aktivitas luar ruang (outdoor apparel and equipment)). sebagai ilustrasi bahwa nilai sosial dan lingkungan dapat menjadi sumber diferensiasi dan keuntungan berkelanjutan. Patagonia mengintegrasikan misi lingkungan ke dalam strategi bisnisnya sehingga tanggung jawab lingkungan bukan aktivitas terpisah, tetapi menjadi bagian dari identitas organisasi.

Prinsip tersebut dapat memberikan inspirasi bagi BPJS Ketenagakerjaan, meskipun karakter organisasinya berbeda. BPJS Ketenagakerjaan tidak menjual produk pakaian seperti Patagonia. Namun, BPJS Ketenagakerjaan memiliki sesuatu yang bahkan lebih fundamental, yaitu kepercayaan publik.

Karena itu, tanggung jawab sosial dan lingkungan harus ditempatkan sebagai bagian dari institutional value. Misalnya, kebijakan investasi dapat semakin mempertimbangkan prinsip ESG sepanjang sesuai dengan mandat, regulasi, tingkat risiko, dan kepentingan program. Investasi pada perusahaan yang memiliki tata kelola baik, memperhatikan lingkungan, memiliki hubungan industrial yang sehat, dan memberikan kontribusi sosial dapat menciptakan shared value.

Dengan demikian, dana peserta tidak hanya menghasilkan financial return, tetapi juga dapat berkontribusi pada terbentuknya perekonomian yang lebih berkelanjutan. Namun prinsipnya harus jelas: ESG tidak boleh menjadi alasan untuk mengorbankan keamanan dana peserta. ESG harus menjadi bagian dari analisis risiko dan penciptaan nilai jangka panjang.

Inilah perbedaan antara CSR konvensional dan shared value. CSR dapat berupa program sosial yang berdiri sendiri. Shared value menempatkan persoalan sosial dan lingkungan di dalam proses penciptaan nilai organisasi. Pembahasan ini  secara tegas membedakan keduanya.

Dilema Strategis: BPJS Ketenagakerjaan dan Dorongan Menjadi Perseroan

Dalam perspektif sejarah kelembagaan, pembahasan tentang BPJS Ketenagakerjaan tidak dapat sepenuhnya dilepaskan dari pengalaman PT Jamsostek (Persero). Sebelum menjadi BPJS Ketenagakerjaan, Jamsostek merupakan perseroan yang memiliki orientasi berbeda. BPJS Ketenagakerjaan kemudian dibentuk sebagai badan hukum publik berdasarkan UU No. 24 Tahun 2011. Dokumen BPJS sendiri menunjukkan perbedaan mendasar: PT Jamsostek (Persero) berorientasi mencari laba dan bertanggung jawab kepada pemegang saham, sedangkan BPJS Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik dan nirlaba.

Besarnya dana kelolaan tentu dapat memunculkan pertanyaan strategis: apakah lembaga dengan dana hampir Rp900 triliun seharusnya dikelola dengan logika perseroan?

Menurut perspektif shared value, pertanyaan tersebut sebaiknya tidak dijawab hanya dengan “ya” atau “tidak”. Yang lebih penting adalah membedakan logika pengelolaan profesional dari logika kepemilikan dan tujuan organisasi.

BPJS Ketenagakerjaan membutuhkan profesionalisme investasi seperti institusi keuangan kelas dunia. Ia membutuhkan manajemen risiko, teknologi, talenta terbaik, tata kelola, analitik investasi, dan inovasi. Tetapi profesionalisme tersebut tidak harus berarti mengubah mandat sosial menjadi orientasi shareholder value. Justru tantangan strategis BPJS Ketenagakerjaan adalah membuktikan bahwa badan hukum publik juga dapat memiliki keunggulan kompetitif, efisiensi, inovasi, dan kinerja investasi yang tinggi tanpa kehilangan orientasi sosialnya.

Membangun Model Keunggulan Kompetitif BPJS Ketenagakerjaan

Keunggulan kompetitif BPJS Ketenagakerjaan masa depan dapat dirumuskan dalam lima dimensi. Pertama, participant value. Semua inovasi harus bermuara pada peningkatan manfaat dan pengalaman peserta. Kedua, financial sustainability. Dana harus dikelola secara prudent untuk memastikan kemampuan membayar manfaat sekarang dan masa depan. Ketiga, social value. BPJS Ketenagakerjaan harus menjadi instrumen pengurangan kerentanan sosial dan peningkatan kesejahteraan pekerja.

Keempat, environmental value. Kebijakan operasional dan investasi dapat diarahkan untuk mendukung keberlanjutan lingkungan sepanjang konsisten dengan mandat dan prinsip kehati-hatian. Kelima, institutional trust. Transparansi, akuntabilitas, integritas, dan tata kelola harus menjadi sumber keunggulan yang sulit ditiru.

Kelima dimensi tersebut kemudian menghasilkan competitive advantage yang berbeda dari perusahaan biasa. Jika perusahaan komersial berusaha menciptakan keunggulan melalui biaya, diferensiasi, atau fokus pasar, sebagaimana dijelaskan dalam pembahasan diatas maka BPJS Ketenagakerjaan dapat menciptakan keunggulan melalui kepercayaan, skala, efisiensi, kualitas pelayanan, keamanan dana, dan legitimasi sosial.

Penutup: Dari Dana Besar Menjadi Nilai Besar

Masa depan BPJS Ketenagakerjaan tidak seharusnya ditentukan hanya oleh seberapa besar dana yang dapat dikumpulkan dan seberapa tinggi hasil investasi yang dapat diperoleh. Ukuran yang lebih fundamental adalah seberapa besar dana tersebut mampu dikonversi menjadi perlindungan, kesejahteraan, produktivitas, dan keberlanjutan bagi pekerja Indonesia. Inilah esensi shared value.

BPJS Ketenagakerjaan memiliki karakter yang sangat berbeda dari perseroan. Ia tidak memiliki pemegang saham yang menunggu dividen. Ia memiliki jutaan peserta yang menunggu kepastian perlindungan. Karena itu, participant value harus menjadi padanan strategis dari shareholder value.

Pada saat yang sama, besarnya dana kelolaan menuntut BPJS Ketenagakerjaan dikelola secara profesional, modern, efisien, inovatif, dan kompetitif. Tantangannya bukan memilih antara kepentingan peserta atau investasi, melainkan mengintegrasikan keduanya.

Investasi yang baik menghasilkan return. Return yang baik memperkuat dana. Dana yang kuat menjamin manfaat. Manfaat yang kuat meningkatkan kepercayaan peserta. Kepercayaan meningkatkan legitimasi institusi. Dan legitimasi yang kuat memperkuat keberlanjutan BPJS Ketenagakerjaan.

Dalam perspektif inilah nilai gotong royong menemukan bentuk baru. Gotong royong bukan sekadar nilai budaya, tetapi dapat menjadi arsitektur ekonomi dan sosial yang membuat pekerja, pemberi kerja, pemerintah, masyarakat, dan institusi keuangan berada dalam satu ekosistem penciptaan nilai.

Karena itu, BPJS Ketenagakerjaan sebaiknya tidak dinilai berdasarkan pertanyaan apakah ia mampu menjadi perseroan kembali, melainkan berdasarkan pertanyaan yang lebih strategis:

Mampukah BPJS Ketenagakerjaan membuktikan bahwa sebuah badan hukum publik dapat menciptakan keunggulan kompetitif kelas dunia, mengelola dana hampir Rp900 triliun secara prudent, menghasilkan investasi yang optimal, sekaligus memastikan kepentingan peserta, masyarakat, dan lingkungan menjadi sumber utama keberlanjutannya?

Jika jawabannya ya, maka BPJS Ketenagakerjaan tidak perlu menjadi perseroan untuk memiliki competitive advantage. Justru keunggulan terbesarnya dapat lahir dari kemampuannya menunjukkan bahwa nilai ekonomi dan nilai sosial tidak harus dipertentangkan—keduanya dapat diciptakan secara bersamaan melalui shared value.

Pembahasan ini juga menegaskan kesimpulan tersebut diatas yaitu: organisasi yang berhasil mengintegrasikan shared value ke dalam strategi bisnis akan memiliki keunggulan kompetitif yang lebih berkelanjutan karena perhatian terhadap masyarakat dan lingkungan menjadi bagian dari pertumbuhan organisasi, bukan beban yang berada di luar strategi.

Dengan demikian, masa depan BPJS Ketenagakerjaan seharusnya bukan sekadar tentang menjadi institusi dengan dana kelolaan terbesar, tetapi menjadi institusi yang mampu mengubah dana besar menjadi nilai besar bagi pekerja, masyarakat, perekonomian, dan generasi mendatang.

Korupsi Melemahkan Penghayatan Rakyat Terhadap Nilai-Nilai Kebangsaan

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Seri 37 Analisa Politik dan Kebijakan Publik

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP, CMA, CIPM, IPU, AER. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management and Public Policy Studies.

Nilai-nilai kebangsaan tidak hanya hidup dalam pidato, upacara, simbol negara, atau dokumen konstitusi. Nilai-nilai tersebut seharusnya hadir dalam kehidupan sehari-hari melalui perilaku warga negara dan terutama melalui cara negara menjalankan kekuasaannya. Pancasila, keadilan sosial, persatuan, gotong royong, tanggung jawab, kejujuran, dan kepentingan umum akan memiliki makna apabila masyarakat dapat merasakan kehadirannya dalam praktik kehidupan berbangsa dan bernegara.

Karena itu, korupsi bukan sekadar persoalan hukum dan keuangan negara. Korupsi juga merupakan persoalan kebangsaan. Ketika seseorang yang memperoleh amanah untuk mengelola kekuasaan publik justru menggunakan jabatannya untuk memperkaya diri atau kelompoknya, yang dirugikan bukan hanya keuangan negara. Yang ikut terkikis adalah kepercayaan masyarakat terhadap negara dan nilai-nilai yang menjadi dasar kehidupan bersama.

Masyarakat dapat diajarkan bahwa kejujuran merupakan nilai penting. Namun, pesan tersebut akan kehilangan kekuatan apabila dalam kehidupan pemerintahan masyarakat menyaksikan penyalahgunaan jabatan, transaksi kepentingan, suap, pengaturan proyek, atau praktik memperdagangkan pengaruh. Di sinilah muncul persoalan yang lebih dalam: adanya jarak antara nilai yang diajarkan dengan kenyataan yang dialami.

Nilai kebangsaan membutuhkan keteladanan. Anak-anak belajar tentang kejujuran di sekolah, tetapi ketika mereka tumbuh dewasa dan melihat bahwa orang yang memiliki kekuasaan dapat memperoleh keuntungan melalui cara-cara yang tidak semestinya, mereka dapat mengalami kontradiksi moral. Masyarakat kemudian berhadapan dengan pertanyaan sederhana tetapi mendasar: mengapa harus berlaku jujur apabila mereka yang memiliki kekuasaan justru dapat memperoleh keuntungan dengan menyalahgunakan kewenangan?

Pertanyaan semacam itu berbahaya bagi kehidupan kebangsaan karena korupsi dapat mengubah cara masyarakat memandang hubungan antara warga negara dan negara. Negara yang seharusnya dipandang sebagai institusi yang bekerja untuk kepentingan umum dapat dipersepsikan sebagai arena perebutan sumber daya dan keuntungan. Jabatan publik yang seharusnya merupakan amanah dapat dipandang sebagai kesempatan memperoleh keuntungan pribadi.

Apabila persepsi tersebut berkembang secara luas, maka hubungan antara negara dan rakyat menjadi transaksional. Masyarakat tidak lagi bertanya apakah sebuah kebijakan adil atau bermanfaat bagi kepentingan bersama, tetapi apakah ada keuntungan yang dapat diperoleh. Dalam kondisi seperti itu, semangat gotong royong dapat melemah karena kepentingan bersama dikalahkan oleh kalkulasi kepentingan individual.

Korupsi juga memiliki dampak terhadap nilai keadilan sosial. Anggaran negara pada dasarnya merupakan sumber daya publik yang berasal dari masyarakat dan digunakan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Ketika sebagian sumber daya tersebut diselewengkan, terdapat pelayanan publik yang tidak optimal, pembangunan yang tidak berkualitas, bantuan yang tidak tepat sasaran, atau fasilitas publik yang tidak sesuai dengan kebutuhan. Beban akhirnya dapat kembali kepada masyarakat, terutama mereka yang memiliki kemampuan ekonomi paling terbatas.

Dalam perspektif ini, korupsi dapat memperbesar ketimpangan. Mereka yang memiliki akses terhadap kekuasaan dan jaringan dapat memperoleh manfaat yang seharusnya menjadi hak masyarakat luas. Sementara itu, warga yang tidak memiliki akses harus menerima pelayanan yang mungkin lebih buruk. Ketika pengalaman tersebut berlangsung berulang, rasa keadilan masyarakat dapat terganggu.

Korupsi juga dapat melemahkan persatuan. Persatuan bukan sekadar keadaan ketika masyarakat tidak berkonflik. Persatuan membutuhkan rasa bahwa setiap warga memiliki tempat dan hak yang relatif adil dalam kehidupan bersama. Jika masyarakat merasa bahwa hukum dan pelayanan publik dapat dipengaruhi oleh uang, kekuasaan, atau kedekatan dengan pejabat, rasa memiliki terhadap negara dapat menurun.

Namun demikian, persoalan korupsi tidak boleh membawa kita pada kesimpulan bahwa seluruh aparatur negara atau seluruh institusi pemerintahan tidak memiliki integritas. Banyak aparatur dan lembaga bekerja secara profesional dan menjalankan tugas dengan penuh tanggung jawab. Penegakan hukum terhadap pelaku korupsi juga menunjukkan bahwa terdapat mekanisme negara yang berusaha menjaga integritas pemerintahan. Persoalannya adalah bagaimana memastikan bahwa mekanisme tersebut bekerja secara konsisten dan mampu mencegah korupsi, bukan hanya menghukum setelah kerugian terjadi.

Karena itu, pemberantasan korupsi tidak cukup dilakukan melalui penangkapan dan pemidanaan. Penindakan memang penting, tetapi pencegahan dan pembenahan sistem sama pentingnya. Transparansi anggaran, pengadaan yang terbuka, digitalisasi pelayanan, penguatan pengawasan, perlindungan terhadap pelapor, penyederhanaan prosedur, penguatan etika pejabat publik, serta kepastian penegakan hukum merupakan bagian dari upaya membangun pemerintahan yang lebih berintegritas.

Yang lebih penting lagi adalah membangun budaya yang tidak mentoleransi korupsi. Korupsi sering kali berkembang bukan hanya karena ada orang yang bersedia menerima suap, tetapi juga karena terdapat lingkungan sosial yang menganggap pemberian tertentu sebagai sesuatu yang biasa. Ketika uang pelicin dianggap sebagai cara mempercepat pelayanan, ketika kedekatan dengan pejabat dianggap sebagai modal untuk mendapatkan proyek, atau ketika fasilitas jabatan dipandang sebagai hak pribadi, batas antara kepentingan publik dan kepentingan pribadi menjadi semakin kabur.

Pendidikan antikorupsi karena itu harus ditempatkan dalam konteks pendidikan kebangsaan. Anak-anak dan generasi muda tidak cukup hanya mengetahui bahwa korupsi merupakan tindak pidana. Mereka perlu memahami mengapa korupsi bertentangan dengan nilai kemanusiaan, keadilan, tanggung jawab, gotong royong, dan kepentingan umum.

Demikian pula, pejabat publik perlu memahami bahwa jabatan bukanlah hak istimewa untuk memperoleh keuntungan pribadi. Jabatan adalah amanah. Semakin besar kekuasaan yang dimiliki seseorang, semakin besar pula tanggung jawab moral dan hukum yang melekat padanya.

Pada akhirnya, perang melawan korupsi adalah bagian dari perjuangan mempertahankan makna kebangsaan. Negara yang bersih bukan sekadar negara yang berhasil mengurangi kerugian keuangan, tetapi negara yang mampu membuat masyarakat percaya bahwa kekuasaan digunakan untuk kepentingan bersama.

Penghayatan terhadap nilai-nilai kebangsaan tumbuh ketika rakyat melihat kesesuaian antara nilai dan kenyataan. Ketika negara berbicara tentang keadilan, rakyat merasakan keadilan. Ketika negara berbicara tentang gotong royong, kebijakan publik tidak dikuasai kepentingan kelompok tertentu. Ketika negara berbicara tentang amanah, pejabat menjalankan kekuasaan dengan integritas.

Karena itu, pemberantasan korupsi pada hakikatnya bukan hanya usaha menyelamatkan uang negara. Ia adalah usaha menyelamatkan kepercayaan, memperkuat keadilan, menjaga persatuan, dan mempertahankan keyakinan bahwa kehidupan berbangsa memiliki nilai yang layak diperjuangkan.

Bangsa yang ingin maju membutuhkan pembangunan ekonomi, teknologi, sumber daya manusia, dan infrastruktur. Tetapi semua itu membutuhkan fondasi moral dan kelembagaan. Jika korupsi dibiarkan merusak fondasi tersebut, pembangunan dapat kehilangan maknanya. Sebaliknya, ketika integritas menjadi bagian dari penyelenggaraan negara, nilai-nilai kebangsaan tidak berhenti sebagai slogan. Ia hadir sebagai pengalaman nyata dalam kehidupan rakyat.

Dengan demikian, memerangi korupsi berarti membangun kembali hubungan moral antara negara dan rakyat. Tujuannya bukan hanya agar pejabat takut melakukan korupsi, tetapi agar seluruh penyelenggara negara memahami bahwa kekuasaan merupakan amanah dan pelayanan publik merupakan bentuk pengabdian kepada masyarakat. Dari sanalah nilai-nilai kebangsaan dapat kembali dihayati bukan karena diwajibkan, melainkan karena masyarakat melihat dan merasakan bahwa nilai tersebut benar-benar hidup dalam tindakan negara*****

Rempoa, 3 Oktober 2026, @21.14 wib

Referensi:
Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945; Undang-Undang No. 31 Tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi sebagaimana diubah dengan UU No. 20 Tahun 2001;
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), berbagai publikasi pendidikan antikorupsi;
Transparency International, Corruption Perceptions Index;
Robert Klitgaard, Controlling Corruption;
Susan Rose-Ackerman & Bonnie J. Palifka, Corruption and Government: Causes, Consequences, and Reform.

Pelantikan Menteri dan Dewan Pertimbangan Presiden: Membaca Arah Penguatan Negara pada Fase Baru Pemerintahan Prabowo

Human Capital, Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Studi Pengembangan Kebijakan dan Manajemen Mega Mas Abadi Konsultan, Dosen, Penelilti. 

Dua hari, 1 dan 2 Oktober 2026, menghadirkan rangkaian perubahan penting dalam struktur pemerintahan Presiden Prabowo Subianto. Pada 1 Oktober, Presiden melantik sejumlah menteri dan wakil menteri untuk mengisi sisa masa jabatan Kabinet Merah Putih 2024–2029. Pada hari yang sama, sejumlah pejabat strategis lain juga dilantik, termasuk Kepala Staf Kepresidenan dan Kepala Badan Reforma Agraria Nasional serta Kapolri dan Wakapolri. Sehari kemudian, 2 Oktober 2026, Presiden mengangkat 26 anggota Dewan Pertimbangan Presiden Republik Indonesia.

Jika rangkaian tersebut hanya dilihat sebagai pergantian jabatan, maknanya akan berhenti pada persoalan siapa menduduki posisi apa. Namun, apabila dibaca melalui perspektif state leadership, rangkaian dua hari tersebut membuka pertanyaan yang lebih mendasar: apakah perubahan struktur pemerintahan tersebut sedang diarahkan untuk memperkuat presiden, memperkuat pemerintahan, atau memperkuat negara?

Pertanyaan ini penting karena ketiganya tidak identik. Presiden yang kuat memiliki kemampuan mengambil keputusan dan mengarahkan pemerintahan. Pemerintahan yang kuat memiliki kapasitas birokrasi, koordinasi, kebijakan, fiskal, dan implementasi untuk melaksanakan keputusan tersebut. Sementara negara yang kuat memiliki institusi yang mampu menjalankan fungsi pemerintahan secara efektif, konsisten, dan berkelanjutan, termasuk ketika terjadi pergantian kepemimpinan (Fukuyama, 2004; Huntington, 1968).

Dalam konteks inilah pelantikan 1 dan 2 Oktober 2026 dapat dibaca sebagai bagian dari fase baru konsolidasi pemerintahan.

Pergeseran dari Konsolidasi Kekuasaan ke Konsolidasi Pemerintahan

Sejak awal pemerintahan Prabowo, pembentukan kabinet telah menjadi bagian penting dari konfigurasi politik pemerintahan. Namun, memasuki tahun ketiga pemerintahan, ukuran konsolidasi tidak lagi cukup dilihat dari kemampuan membangun koalisi atau mempertahankan dukungan politik. Konsolidasi harus mulai diterjemahkan ke dalam kapasitas pemerintahan.

Pada 1 Oktober 2026, Presiden melantik sepuluh menteri dan wakil menteri untuk sisa masa jabatan 2024–2029. Di antara perubahan tersebut terdapat Bahlil Lahadalia sebagai Menteri Koordinator Bidang Hilirisasi dan Transisi Energi, Sugiono sebagai Menteri Koordinator Bidang Pembangunan Manusia dan Kebudayaan, Dudung Abdurachman sebagai Menteri Koordinator Bidang Politik dan Keamanan, Arrmanatha Christiawan Nasir sebagai Menteri Luar Negeri, dan Muhammad Sarmuji sebagai Menteri Perindustrian.

Komposisi tersebut memperlihatkan bahwa perubahan tidak hanya menyentuh posisi menteri teknis, tetapi juga beberapa simpul koordinasi strategis. Bahkan, penempatan Bahlil sebagai Menko Hilirisasi dan Transisi Energi sekaligus Menteri ESDM secara resmi dikaitkan dengan kebutuhan mempercepat eksekusi agenda hilirisasi dan transisi energi. Bahlil sendiri menyatakan bahwa koordinasi melalui kementerian koordinator tersebut diarahkan untuk mempercepat pelaksanaan program.

Di sini terdapat pergeseran penting dari political appointment menuju policy execution. Pergantian pejabat baru mempunyai arti substantif apabila mampu memperbaiki koordinasi, mempercepat implementasi, memperjelas pembagian kewenangan, dan menghasilkan outcome yang lebih baik.

Dengan demikian, ukuran keberhasilan perubahan kabinet bukanlah semata-mata siapa yang dilantik, melainkan apa yang dapat dikerjakan oleh struktur pemerintahan setelah pelantikan tersebut.

Hal ini sejalan dengan perbedaan antara power dan capacity. Dahl (1961) melihat kekuasaan sebagai kemampuan aktor memengaruhi keputusan. Namun, kemampuan memengaruhi keputusan tidak otomatis berarti kemampuan melaksanakan keputusan. Pemerintah dapat mempunyai otoritas politik yang kuat, tetapi tetap membutuhkan birokrasi, koordinasi, informasi, anggaran, dan institusi untuk mengubah keputusan menjadi hasil.

Karena itu, pelantikan 1 Oktober dapat dibaca sebagai ujian berikutnya bagi konsolidasi pemerintahan Prabowo: apakah perubahan struktur tersebut mampu meningkatkan government capacity.

Dari Menteri sebagai Pelaksana Kebijakan ke Pemerintahan sebagai Sistem

Dalam pemerintahan presidensial, menteri bukan sekadar pejabat yang menerima instruksi presiden. Menteri merupakan bagian dari sistem administrasi negara yang harus menerjemahkan agenda politik menjadi kebijakan dan kebijakan menjadi program.

Weber (1978) menempatkan birokrasi rasional-legal sebagai salah satu fondasi negara modern karena pemerintahan membutuhkan struktur kewenangan, kompetensi, aturan, dan prosedur yang memungkinkan organisasi bekerja secara relatif stabil. Karena itu, penguatan negara tidak cukup dilakukan dengan mengganti individu. Penggantian individu harus menghasilkan peningkatan kapasitas organisasi.

Inilah alasan mengapa pelantikan menteri pada 1 Oktober mempunyai arti yang lebih luas daripada sekadar reshuffle. Secara formal, pelantikan merupakan mekanisme konstitusional-administratif untuk mengisi jabatan. Secara pemerintahan, ia harus menghasilkan kemampuan baru. Dan secara institusional, ia harus memperkuat sistem agar kebijakan tidak berhenti pada keputusan politik.

Persoalan ini menjadi semakin penting karena pemerintahan Prabowo memasuki periode yang semakin dekat dengan 2029. Semakin pendek horizon pemerintahan, semakin penting membedakan antara program yang sekadar menghasilkan output dan program yang membentuk kapasitas negara.

Dalam kerangka ini, proses tersebut dapat dibaca melalui enam tahap: promise, policy, implementation, output, outcome, dan impact. Pelantikan pejabat merupakan bagian dari institutional input. Yang harus diuji kemudian adalah implementasinya, output yang dihasilkan, outcome bagi masyarakat, dan dampak jangka panjangnya.

Wantimpres dan Pelebaran Basis Pertimbangan Presiden

Jika 1 Oktober dapat dibaca sebagai penataan sisi eksekutif pemerintahan, maka pelantikan 26 anggota Dewan Pertimbangan Presiden pada 2 Oktober menunjukkan dimensi lain: penguatan kapasitas pertimbangan di sekitar Presiden.

Presiden Prabowo mengangkat 26 anggota Wantimpres berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 107/P Tahun 2026. Pratikno ditetapkan sebagai ketua merangkap anggota, Muhammad Hatta Rajasa sebagai wakil ketua merangkap anggota, dan Muhammad Qodari sebagai sekretaris merangkap anggota. Di dalam komposisi tersebut terdapat tokoh dengan latar belakang agama, politik, pemerintahan, dunia usaha, akademik, hukum, organisasi sosial, dan berbagai bidang lainnya.

Pratikno setelah pelantikan menyatakan bahwa anggota Wantimpres berasal dari berbagai bidang, agama, dan profesi serta memiliki pengalaman pengabdian kepada negara.

Secara hukum, Wantimpres memang dibentuk untuk memberikan nasihat dan pertimbangan kepada Presiden. UUD 1945 Pasal 16 menyatakan bahwa Presiden membentuk suatu dewan pertimbangan yang bertugas memberikan nasihat dan pertimbangan kepada Presiden. UU Nomor 19 Tahun 2006, yang telah diubah dengan UU Nomor 64 Tahun 2024, mengatur kedudukan dan fungsi lembaga tersebut.

Dengan demikian, keberadaan Wantimpres bukanlah lembaga baru yang muncul dari perubahan dua hari tersebut. Yang baru adalah komposisi dan konfigurasi orang-orang yang ditempatkan untuk menjalankan fungsi pertimbangan tersebut.

Secara konseptual, keberadaan dewan pertimbangan dapat dipahami sebagai mekanisme untuk memperluas sumber informasi dan perspektif yang tersedia bagi presiden. Dalam teori Dahl (1961), kekuasaan tidak hanya berasal dari satu sumber. Informasi, pengetahuan, pendidikan, organisasi, jaringan sosial, posisi ekonomi, dan dukungan kelompok dapat menjadi sumber daya politik. Semakin kompleks negara, semakin besar pula kebutuhan pemimpin untuk memahami berbagai sumber kepentingan tersebut.

Karena itu, Wantimpres dapat menjadi instrumen policy intelligence apabila nasihat yang diberikan mampu memperluas perspektif presiden sebelum keputusan dibuat.

Namun, fungsi tersebut sangat bergantung pada kualitas mekanisme internalnya. Wantimpres akan memiliki arti institusional apabila pertimbangan yang diberikan mampu menghadirkan analisis, kritik, alternatif kebijakan, dan informasi yang tidak selalu tersedia melalui jalur birokrasi biasa.

Dengan kata lain, negara kuat tidak membutuhkan orang-orang yang selalu mengatakan “ya” kepada pemimpin; negara kuat membutuhkan institusi yang memungkinkan pemimpin mendapatkan informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang lebih baik.

Ini merupakan perbedaan penting antara advisory institution dan political entourage. Yang pertama berfungsi memperkuat kualitas keputusan; yang kedua lebih dekat dengan penguatan jaringan personal. Dari sudut pandang institusionalisasi, pertanyaan tersebut menjadi penting untuk melihat bagaimana Wantimpres bekerja dalam praktik.

26 Tokoh dan Gagasan tentang Negara yang Lebih Plural

Komposisi 26 anggota Wantimpres juga menarik karena memperlihatkan keragaman latar belakang. Daftar resmi mencakup antara lain Quraish Shihab, Sinta Nuriyah Wahid, Agum Gumelar, Chairul Tanjung, Said Aqiel Siradj, Yahya Cholil Staquf, Jusuf Wanandi, Budi Gunawan, Bambang Soesatyo, Salim Segaf Al-Jufri, Soekarwo, Tahir, Rocky Gerung, Ignasius Jonan, dan tokoh-tokoh lainnya.

Keragaman tersebut tidak dengan sendirinya membuktikan efektivitas Wantimpres. Namun, secara kelembagaan, keragaman dapat menyediakan spektrum perspektif yang lebih luas bagi proses pertimbangan. Dalam negara yang masyarakatnya plural, proses pengambilan keputusan membutuhkan kemampuan memahami kepentingan yang berbeda tanpa harus menjadikan seluruh kepentingan tersebut identik.

Dalam perspektif ini, keberagaman Wantimpres dapat ditempatkan dalam kerangka state capacity. Kapasitas negara bukan hanya kemampuan administratif, tetapi juga kemampuan membaca kompleksitas masyarakat dan meresponsnya melalui kebijakan yang dapat dipertanggungjawabkan.

Hal tersebut sekaligus memperkuat gagasan strategic pragmatism. Pragmatisme strategis bukan berarti mengubah prinsip setiap kali menghadapi tekanan, tetapi kemampuan memperoleh berbagai informasi dan memilih instrumen yang sesuai dengan tujuan negara. Wantimpres dapat menjadi bagian dari proses tersebut apabila benar-benar berfungsi sebagai ruang pertimbangan yang substantif.

Penguatan Negara Bukan Sekadar Penambahan Struktur

Rangkaian pelantikan dua hari tersebut juga membawa kita kepada pertanyaan yang lebih mendasar: kapan penambahan struktur benar-benar berarti penguatan negara?

Jawabannya tidak terletak pada jumlah pejabat, jumlah lembaga, atau besarnya struktur pemerintahan. Huntington (1968) mengingatkan bahwa institusionalisasi berkaitan dengan kemampuan organisasi beradaptasi, kompleksitas, otonomi, dan koherensi. Sebuah negara dapat mempunyai banyak lembaga tetapi tetap memiliki institusi yang lemah apabila lembaga-lembaga tersebut tidak mampu bekerja secara konsisten.

Karena itu, penguatan negara melalui perubahan kabinet dan pembentukan konfigurasi Wantimpres baru harus diuji pada tiga level.

Pertama, kapasitas keputusan. Apakah Presiden memperoleh struktur koordinasi dan informasi yang lebih baik untuk mengambil keputusan?

Kedua, kapasitas implementasi. Apakah menteri dan lembaga negara mampu menerjemahkan keputusan tersebut menjadi program yang efektif?

Ketiga, kapasitas institusional. Apakah kemampuan tersebut dapat bertahan ketika individu yang sekarang menduduki jabatan tidak lagi berada di pemerintahan?

Level ketiga merupakan ukuran yang paling penting dalam konteks 2027–2029. Sebab negara yang kuat bukan negara yang bekerja sangat efektif hanya ketika seorang pemimpin tertentu berada di pusat kekuasaan. Negara yang kuat adalah negara yang mampu mempertahankan kapasitasnya melalui institusi.

Dari Strong President Menuju Strong State

Di sinilah rangkaian pelantikan 1 dan 2 Oktober 2026 bertemu dengan tema besar kepemimpinan Prabowo: strong state atau strong president?

Pergantian menteri dapat memperkuat kendali presiden atas arah pemerintahan. Dewan pertimbangan dapat memperluas akses presiden terhadap informasi dan perspektif. Namun, keduanya baru menjadi bagian dari strong state apabila menghasilkan institusi yang lebih mampu bekerja.

Karena itu, tidak tepat apabila rangkaian pelantikan tersebut secara otomatis disimpulkan sebagai bukti penguatan negara. Pelantikan adalah fakta kelembagaan. Makna politik dan administrasinya baru dapat dinilai melalui kinerja setelahnya.

Dalam perspektif Weber, otoritas politik yang stabil membutuhkan institusi yang mampu mengubah kewenangan personal menjadi aturan dan organisasi yang relatif impersonal (Weber, 1978). Dalam perspektif Huntington, kekuatan politik harus diterjemahkan menjadi institusi yang memiliki kemampuan beradaptasi dan bertahan. Dalam perspektif Fukuyama (2004), negara kuat membutuhkan kapasitas institusional yang memungkinkan fungsi pemerintahan dijalankan secara efektif.

Dengan demikian, dua hari pelantikan tersebut dapat dibaca sebagai momentum penguatan arsitektur pemerintahan, tetapi bukan sebagai kesimpulan bahwa negara telah menjadi lebih kuat.

Ukuran sesungguhnya baru akan terlihat dari apa yang terjadi setelah pelantikan: apakah koordinasi menjadi lebih cepat, apakah kebijakan lebih konsisten, apakah implementasi membaik, apakah konflik antarinstansi dapat dikurangi, apakah keputusan menjadi lebih berbasis informasi, apakah pengawasan tetap berjalan, dan apakah institusi menjadi semakin mampu bekerja tanpa ketergantungan berlebihan pada figur presiden.

Pelantikan dan Fase Baru Menuju 2029

Pada akhirnya, rangkaian 1 dan 2 Oktober 2026 memiliki arti khusus karena berlangsung pada fase ketika pemerintahan Prabowo mulai memasuki bagian akhir dari periode 2024–2029. Secara formal, pemerintahan masih memiliki waktu untuk menjalankan agenda pembangunan. Namun, secara politik-institusional, horizon 2029 semakin dekat.

Karena itu, penguatan struktur pemerintahan pada fase ini mempunyai dua kemungkinan pembacaan yang harus tetap dibedakan. Ia dapat menjadi instrumen untuk meningkatkan kinerja pemerintahan dalam sisa masa jabatan. Pada saat yang sama, ia juga dapat menjadi bagian dari proses membangun warisan kelembagaan pemerintahan.

Dalam kerangka Power–Performance–Legitimacy–Institutionalization–Succession–Legacy, pelantikan tersebut berada terutama pada wilayah institutionalization. Kekuasaan sudah tersedia. Tantangannya adalah bagaimana kekuasaan tersebut diterjemahkan menjadi kinerja, kinerja menjadi legitimasi, dan legitimasi menjadi institusi yang dapat bertahan.

Karena itu, makna paling penting dari dua hari tersebut bukan semata-mata siapa yang mendapatkan jabatan, melainkan apakah struktur baru tersebut mampu membuat negara bekerja lebih baik.

Jika jawabannya terlihat dalam peningkatan kapasitas kebijakan, koordinasi, implementasi, kualitas pertimbangan, dan akuntabilitas, maka pelantikan tersebut dapat dipahami sebagai bagian dari proses memperkuat negara. Tetapi jika perubahan hanya menghasilkan perpindahan posisi tanpa peningkatan kapasitas institusional, maka yang diperkuat terutama adalah konfigurasi pemerintahan, bukan kapasitas negara.

Di sinilah ujian kepemimpinan negara kuat memasuki tahap berikutnya. Presiden dapat mengangkat menteri. Presiden dapat membentuk dan mengangkat Wantimpres. Tetapi kekuatan negara pada akhirnya ditentukan oleh kemampuan institusi-institusi tersebut bekerja untuk kepentingan publik, bekerja dalam kerangka hukum, dan tetap berfungsi ketika figur yang mengangkatnya suatu hari tidak lagi berada di pusat kekuasaan.

Rangkaian pelantikan 1 dan 2 Oktober 2026 dengan demikian dapat ditempatkan sebagai salah satu titik penting dalam membaca perjalanan pemerintahan Prabowo dari konsolidasi kekuasaan menuju konsolidasi pemerintahan. Dan dari sinilah pertanyaan yang lebih besar untuk periode 2027–2029 muncul: bukan lagi sekadar seberapa kuat Presiden Prabowo mengendalikan pemerintahan, tetapi seberapa kuat pemerintahan yang dibangunnya dapat menjadi institusi negara yang bertahan melampaui dirinya.

The Internal Assessment of PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk: Mengukur Kinerja Keberlanjutan dan Penguatan Kontribusi kepada Masyarakat

Human Capital, Opini dan Analisis·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Study SDM Mega Mas Abadi Konsultan, Dosen, Peneliti.

Pendahuluan

Dalam manajemen strategis, internal assessment merupakan proses penting untuk memahami kemampuan organisasi dari dalam. Analisis ini tidak hanya berfokus pada kondisi keuangan, tetapi juga mencakup sumber daya, kapabilitas, kompetensi, teknologi, sumber daya manusia, budaya organisasi, tata kelola, serta kemampuan perusahaan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan. Dalam konteks perbankan, pendekatan tersebut menjadi semakin penting karena bank tidak hanya berfungsi sebagai lembaga intermediasi keuangan, tetapi juga memiliki peran strategis dalam mendorong inklusi keuangan, pembiayaan sektor produktif, pemberdayaan masyarakat, dan pembangunan berkelanjutan.

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI) merupakan salah satu institusi perbankan nasional yang memiliki posisi strategis dalam menjalankan fungsi tersebut. Laporan keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa keberlanjutan telah diintegrasikan ke dalam lima pilar, yaitu BNI untuk Indonesia, BNI untuk Nasabah, BNI untuk Lingkungan, BNI untuk Masyarakat, dan BNI untuk Pegawai. Kerangka tersebut memperlihatkan bahwa keberlanjutan tidak ditempatkan sebagai aktivitas yang terpisah dari bisnis, melainkan sebagai bagian dari penciptaan nilai perusahaan.

Dengan menggunakan perspektif The Internal Assessment, pencapaian BNI dapat dianalisis melalui kekuatan dan kelemahan internal yang kemudian dikaitkan dengan kemampuan bank memperluas dampak sosial dan ekonomi. Analisis ini menjadi penting untuk menjawab pertanyaan: sejauh mana kapabilitas internal BNI telah menghasilkan nilai bagi masyarakat, dan bagaimana kapabilitas tersebut dapat dikembangkan agar kontribusinya semakin besar pada masa depan?

Internal Assessment sebagai Kerangka Pengukuran

Internal assessment pada dasarnya mengidentifikasi dua kelompok faktor utama, yaitu strengths dan weaknesses. Kekuatan menunjukkan sumber daya atau kapabilitas yang dapat digunakan organisasi untuk menciptakan nilai, sedangkan kelemahan menunjukkan keterbatasan internal yang dapat menghambat pencapaian tujuan strategis.

Dalam perspektif resource-based view, sumber daya BNI dapat dilihat dari beberapa dimensi. Pertama, terdapat sumber daya finansial dan infrastruktur yang memungkinkan bank menyediakan pembiayaan kepada berbagai segmen masyarakat. Kedua, BNI memiliki sumber daya tidak berwujud berupa merek, kepercayaan masyarakat, pengalaman institusional, jaringan hubungan dengan nasabah, serta pengetahuan mengenai sektor-sektor ekonomi. Ketiga, terdapat sumber daya manusia yang menjadi penggerak utama transformasi digital, pelayanan, manajemen risiko, dan penerapan prinsip ESG.

Salah satu kekuatan penting BNI adalah kemampuan mengintegrasikan ESG ke dalam manajemen risiko dan proses pembiayaan. Data keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa bank telah mengembangkan sistem pengelolaan risiko ESG dalam aktivitas pembiayaan, termasuk industry risk rating, prospective sector, industry risk appetite, dan risk acceptance criteria. BNI juga membentuk ESG Sub-Committee di bawah Risk Management & Anti-Fraud Committee untuk memperkuat pengawasan terhadap implementasi ESG.
Kapabilitas tersebut merupakan internal capability yang penting karena keberlanjutan tidak lagi hanya menjadi program sosial, tetapi telah masuk ke dalam proses pengambilan keputusan bisnis dan manajemen risiko.

Kekuatan Internal BNI dalam Sustainable Finance

Kekuatan strategis berikutnya terlihat dari kemampuan BNI mengarahkan pembiayaan ke kegiatan usaha yang mendukung pembangunan berkelanjutan. Dalam Sustainability Report 2022, portofolio pembiayaan BNI dalam kategori Kegiatan Usaha Berkelanjutan (KKUB) tercatat sebesar Rp172,4 triliun, dengan pembiayaan antara lain diarahkan kepada segmen UMKM, pengelolaan sumber daya alam berkelanjutan, efisiensi energi, dan energi terbarukan.

Data tersebut menunjukkan bahwa kemampuan finansial BNI dapat dikonversi menjadi instrumen pembangunan. Dengan kata lain, financial resources tidak hanya menghasilkan pendapatan bagi bank, tetapi juga dapat menghasilkan social and environmental value apabila dialokasikan secara tepat.

Dalam perspektif value chain analysis, aktivitas pembiayaan merupakan salah satu aktivitas inti yang dapat menghasilkan nilai bagi beberapa pihak sekaligus. Nasabah memperoleh akses modal, sektor produktif memperoleh sumber pembiayaan, masyarakat memperoleh manfaat ekonomi melalui penciptaan aktivitas usaha dan pekerjaan, sedangkan bank memperoleh pendapatan sekaligus memperkuat hubungan jangka panjang dengan nasabah.

Hal ini menunjukkan bahwa keberlanjutan BNI memiliki hubungan erat dengan strategi bisnis. Semakin baik kemampuan bank mengidentifikasi proyek dan sektor yang memiliki nilai ekonomi sekaligus sosial dan lingkungan, semakin besar peluang pembiayaan menghasilkan dampak yang lebih luas.

Digital Capability dan Financial Inclusion

Kekuatan internal lainnya adalah kapabilitas digital dan jaringan distribusi. Sustainability Report BNI mencatat bahwa pada 2022 jumlah pengguna layanan e-banking mencapai 13,6 juta, sementara BNI juga memiliki lebih dari 157 ribu BNI Agen46 yang berperan dalam menyediakan layanan perbankan kepada masyarakat dan mendukung inklusi keuangan. Agen46 juga dapat digunakan untuk mendukung distribusi berbagai program pemerintah, termasuk bantuan sosial dan subsidi.

Dari perspektif internal assessment, angka tersebut bukan sekadar indikator jumlah pengguna. Data tersebut menunjukkan adanya distribution capability yang dapat digunakan untuk memperluas akses keuangan.

Kapabilitas ini memiliki arti strategis karena masyarakat yang belum terlayani secara optimal oleh layanan perbankan formal membutuhkan akses yang mudah, terjangkau, dan dekat dengan aktivitas ekonomi sehari-hari. Dengan memadukan teknologi digital dan jaringan Agen46, BNI memiliki fondasi untuk mengembangkan model inklusi keuangan yang lebih luas.

Ke depan, kemampuan tersebut dapat diarahkan tidak hanya untuk membuka rekening atau menyediakan transaksi dasar, tetapi juga untuk mengembangkan financial ecosystem bagi masyarakat berpenghasilan rendah, pelaku usaha mikro, pekerja informal, perempuan pelaku usaha, kelompok masyarakat di wilayah dengan akses perbankan terbatas, serta generasi muda.

Human Capital sebagai Strategic Capability

Internal assessment juga harus melihat manusia sebagai sumber daya strategis. BNI menunjukkan perhatian yang kuat terhadap pengembangan kompetensi. Pada 2022, program pelatihan dan pengembangan diberikan kepada 27.676 pegawai atau 99,17% dari jumlah pegawai, dengan rata-rata setiap pegawai menerima pelatihan sebanyak 38,90 kali. BNI juga telah menjalankan Sustainable Finance e-learning sebagai program pembelajaran wajib untuk meningkatkan pemahaman pegawai mengenai integrasi ESG dalam layanan keuangan.

Data tersebut memperlihatkan bahwa human capital development merupakan salah satu kekuatan internal BNI. Kompetensi pegawai menjadi semakin penting karena transformasi perbankan tidak hanya membutuhkan teknologi, tetapi juga kemampuan manusia untuk memahami risiko, kebutuhan nasabah, ESG, data, keamanan digital, dan perubahan perilaku konsumen.

Dengan demikian, investasi pada human capital seharusnya dipandang sebagai strategic capability. Pegawai yang memiliki kompetensi ESG, digital, data analytics, risk management, dan customer relationship akan mampu menerjemahkan strategi keberlanjutan menjadi pelayanan dan pembiayaan yang lebih relevan bagi masyarakat.

BNI untuk Masyarakat: Dari Program Sosial menuju Pemberdayaan

Pilar BNI untuk Masyarakat menjadi sangat penting dalam menilai sejauh mana internal capability diterjemahkan menjadi dampak sosial. Struktur keberlanjutan BNI secara eksplisit mencakup pemberdayaan UMKM, literasi dan inklusi keuangan, serta dukungan terhadap pertumbuhan masyarakat.

Pendekatan tersebut perlu terus dikembangkan. Program sosial yang bersifat satu kali memang dapat memberikan manfaat langsung, tetapi dampak strategis yang lebih besar akan muncul apabila intervensi BNI diarahkan pada peningkatan kapasitas ekonomi penerima manfaat.

Karena itu, kontribusi kepada masyarakat ke depan dapat diarahkan pada model empowerment-based banking, yaitu pendekatan yang menghubungkan pembiayaan, pendampingan, literasi, digitalisasi, akses pasar, dan pengembangan kapasitas usaha.

Dalam model tersebut, BNI tidak hanya bertindak sebagai penyedia kredit. Bank dapat menjadi ecosystem orchestrator yang menghubungkan pelaku UMKM dengan teknologi, pasar, pemerintah, lembaga pendidikan, perusahaan besar, dan rantai pasok.

Pendekatan seperti ini juga relevan dengan program pembiayaan dan pemberdayaan usaha mikro dan kecil yang telah menjadi bagian dari aktivitas TJSL BNI. Program PUMK diarahkan untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat melalui pengembangan usaha mikro dan kecil.

Kelemahan dan Tantangan Internal

Internal assessment tidak boleh hanya menonjolkan kekuatan. BNI juga menghadapi tantangan internal yang perlu menjadi perhatian dalam strategi keberlanjutan.

Pertama, semakin luasnya digitalisasi meningkatkan kebutuhan investasi pada keamanan siber, perlindungan data, dan ketahanan teknologi. Sustainability Report BNI menunjukkan bahwa perlindungan data dan keamanan informasi merupakan bagian penting dari pengelolaan layanan digital.

Kedua, integrasi ESG ke dalam pembiayaan membutuhkan kualitas data yang semakin tinggi. Bank tidak cukup hanya mengetahui nilai pembiayaan, tetapi juga perlu mengukur dampak pembiayaan terhadap masyarakat, lingkungan, produktivitas usaha, dan kesejahteraan penerima manfaat.

Ketiga, keberlanjutan membutuhkan koordinasi lintas fungsi. Fungsi kredit, risiko, teknologi, SDM, pemasaran, dan corporate social responsibility perlu bekerja dalam satu kerangka penciptaan nilai. Tanpa integrasi tersebut, terdapat risiko bahwa berbagai program keberlanjutan berjalan secara terpisah.

Mengukur Pencapaian melalui IFE Matrix

Konsep Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix dapat digunakan untuk mengubah berbagai informasi tersebut menjadi instrumen evaluasi strategis. Faktor-faktor seperti kekuatan jaringan, digital capability, sustainable finance, ESG risk management, human capital, dan financial inclusion dapat ditempatkan sebagai strengths. Sementara kebutuhan peningkatan data impact measurement, keamanan digital, integrasi lintas fungsi, dan kemampuan menjangkau kelompok masyarakat yang belum terlayani dapat dianalisis sebagai area pengembangan.

Yang penting, IFE Matrix tidak seharusnya digunakan sekadar untuk menghasilkan angka. Nilai utamanya terletak pada kemampuan manajemen menentukan faktor internal mana yang paling penting dan bagaimana faktor tersebut harus diterjemahkan menjadi prioritas strategis.

Dengan demikian, pencapaian keberlanjutan BNI sebaiknya diukur melalui tiga lapisan:

Internal Capability → Social/Economic Output → Societal Impact

Lapisan pertama mengukur kemampuan bank. Lapisan kedua mengukur hasil langsung, seperti jumlah penerima pembiayaan, peningkatan akses keuangan, pengembangan UMKM, atau peningkatan kompetensi. Lapisan ketiga mengukur dampak jangka panjang, seperti peningkatan pendapatan, keberlanjutan usaha, penciptaan lapangan kerja, dan peningkatan kualitas hidup masyarakat.

Arah Strategis BNI ke Depan

Ke depan, kekuatan internal BNI dapat dikembangkan menuju inclusive and sustainable banking ecosystem. Strateginya dapat dibangun melalui lima arah.

Pertama, memperluas sustainable finance dengan memastikan pembiayaan menghasilkan dampak sosial dan lingkungan yang dapat diukur.

Kedua, memperkuat UMKM melalui kombinasi pembiayaan, literasi, digitalisasi, pendampingan, dan akses pasar.

Ketiga, menggunakan teknologi dan data untuk mengidentifikasi kelompok masyarakat yang masih underserved.

Keempat, meningkatkan kompetensi SDM agar pegawai mampu mengintegrasikan ESG, digital banking, data analytics, dan kebutuhan masyarakat dalam pengambilan keputusan.

Kelima, memperkuat impact measurement sehingga keberhasilan program tidak hanya diukur berdasarkan jumlah dana yang disalurkan, tetapi berdasarkan perubahan yang terjadi pada kehidupan penerima manfaat.

Arah tersebut sejalan dengan perkembangan kerangka ESG BNI. BNI saat ini juga menempatkan governance, people, serta IT & data infrastructure sebagai enabler dalam peta jalan ESG dan mengarahkan strategi keberlanjutan untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemangku kepentingan.

Kesimpulan

Analisis The Internal Assessment menunjukkan bahwa BNI memiliki sejumlah kapabilitas internal yang dapat menjadi fondasi kuat bagi penciptaan nilai berkelanjutan. Sustainable finance, jaringan distribusi, digital banking, ESG risk management, human capital development, dan financial inclusion merupakan sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk memperluas kontribusi kepada masyarakat.

Namun, kekuatan tersebut harus terus dikembangkan agar tidak berhenti pada output. Tantangan strategis BNI ke depan adalah mengubah sumber daya dan kapabilitas tersebut menjadi measurable societal impact.

Dengan demikian, ukuran keberhasilan BNI tidak hanya terletak pada seberapa besar bank tumbuh secara finansial, tetapi juga pada seberapa efektif pertumbuhan tersebut menghasilkan akses keuangan, memperkuat UMKM, meningkatkan kapasitas masyarakat, menciptakan kesempatan ekonomi, dan mendukung pembangunan berkelanjutan.

Dalam perspektif manajemen strategis, inilah esensi internal assessment: mengetahui apa yang dimiliki organisasi, apa yang mampu dilakukan organisasi, dan bagaimana kemampuan tersebut digunakan untuk menciptakan nilai yang lebih besar bagi pemangku kepentingan. Bagi BNI, tahap berikutnya adalah memastikan bahwa financial capability, digital capability, human capital, dan ESG capability secara bersama-sama menjadi instrumen untuk memperluas manfaat perbankan kepada semakin banyak segmen masyarakat Indonesia.

Mengapa Banyak Pejabat Pemerintah Ditangkap karena Melakukan Korupsi, Namun Korupsi Jalan Terus? Fenomena Apa Ini?

Human Capital, Kebijakan Publik·

Seri 36 Analisa Politik dan Kebijakan Publik

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP, CMA, CIPM, IPU, AER. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management and Public Policy Studies.

Korupsi merupakan salah satu paradoks terbesar dalam kehidupan pemerintahan modern. Di satu sisi, aparat penegak hukum terus melakukan penangkapan, penyidikan, penuntutan, dan pemidanaan terhadap pejabat yang terbukti melakukan korupsi. Di sisi lain, setelah seorang pejabat ditangkap, kasus korupsi baru kembali muncul. Seolah-olah penangkapan terhadap pelaku tidak pernah mampu menghentikan korupsi. Pertanyaannya kemudian bukan hanya siapa yang korup, melainkan mengapa korupsi terus muncul meskipun banyak koruptor telah ditangkap?

Fenomena tersebut dapat dipahami sebagai korupsi sistemik. Korupsi sistemik berbeda dari korupsi individual. Dalam korupsi individual, seseorang menyalahgunakan kewenangannya untuk memperoleh keuntungan pribadi. Dalam korupsi sistemik, praktik penyimpangan telah berkelindan dengan mekanisme organisasi, hubungan kekuasaan, kepentingan politik, pola bisnis, lemahnya pengawasan, serta budaya yang memungkinkan korupsi terus direproduksi. Bank Dunia menegaskan bahwa dalam kondisi korupsi sistemik, menghilangkan individu yang korup saja tidak cukup karena akar persoalannya berada pada insentif dan lingkungan kelembagaan yang memungkinkan praktik tersebut berlangsung.

Dengan demikian, penangkapan seorang pejabat merupakan penyelesaian terhadap pelaku, tetapi belum tentu merupakan penyelesaian terhadap sistem yang menghasilkan peluang korupsi. Ketika seorang pejabat ditangkap, posisinya dapat digantikan oleh pejabat baru. Namun, apabila prosedur pengadaan, perizinan, penganggaran, pelayanan publik, pengelolaan sumber daya alam, atau pengawasan masih menyediakan celah yang sama, peluang korupsi tetap tersedia.

Robert Klitgaard memberikan kerangka sederhana untuk memahami persoalan ini: korupsi berkaitan dengan kombinasi monopoli kekuasaan, diskresi yang besar, dan lemahnya akuntabilitas. Semakin besar kewenangan seseorang menentukan sesuatu, semakin luas ruang diskresinya, sementara pengawasan dan pertanggungjawaban lemah, semakin besar pula peluang korupsi.

Karena itu, persoalan korupsi tidak semata-mata terletak pada moral buruk seorang pejabat. Struktur kelembagaan juga mempunyai pengaruh besar. Seorang pejabat mungkin memiliki integritas, tetapi bekerja dalam sistem yang memberikan kewenangan besar tanpa transparansi dan pengawasan memadai. Sebaliknya, sistem yang baik dapat mempersempit kesempatan seseorang untuk melakukan penyimpangan.

Di sinilah terdapat perbedaan penting antara memberantas koruptor dan memberantas korupsi. Memberantas koruptor berarti menemukan, menangkap, mengadili, dan menghukum pelaku. Memberantas korupsi berarti mengubah kondisi yang membuat tindakan koruptif mungkin, menguntungkan, atau relatif aman dilakukan. Keduanya diperlukan, tetapi memiliki sasaran yang berbeda.

KPK sendiri menempatkan pemberantasan korupsi dalam tiga pendekatan yang dikenal sebagai Trisula Pemberantasan Korupsi, yaitu pendidikan, pencegahan, dan penindakan. Penindakan diperlukan untuk memberikan konsekuensi hukum; pencegahan diarahkan untuk menutup celah dalam sistem; sedangkan pendidikan bertujuan membangun integritas dan budaya antikorupsi.

Masalahnya menjadi semakin kompleks ketika korupsi berubah menjadi semacam normalisasi sosial. Jika seseorang melihat bahwa pemberian uang, hadiah, komisi, atau fasilitas merupakan cara biasa untuk memperoleh kemudahan dari birokrasi, maka korupsi tidak lagi dipandang semata-mata sebagai tindakan individual. Ia dapat berkembang menjadi hubungan transaksional antara pejabat, pengusaha, perantara, dan pihak lain yang memperoleh manfaat. Dalam keadaan demikian, korupsi memiliki ekosistemnya sendiri.

Fenomena ini juga menjelaskan mengapa efek jera dari penangkapan tidak selalu otomatis menghentikan korupsi. Hukuman bekerja terhadap orang yang tertangkap. Sementara itu, orang lain yang melihat kesempatan korupsi masih terbuka dapat mengambil risiko yang sama. Dengan kata lain, risiko hukum belum tentu menghapus insentif ekonomi dan politik yang mendorong korupsi.

Karena itu, keberhasilan pemberantasan korupsi tidak seharusnya hanya diukur dari berapa banyak pejabat yang ditangkap. Angka penangkapan penting sebagai indikator penegakan hukum, tetapi keberhasilan yang lebih mendasar adalah apakah ruang terjadinya korupsi semakin sempit. Apakah proses pengadaan semakin transparan? Apakah keputusan pejabat dapat diawasi? Apakah konflik kepentingan dapat dideteksi? Apakah masyarakat memiliki akses terhadap informasi? Apakah pengawasan internal dan eksternal bekerja? Apakah pelapor memperoleh perlindungan? Dan yang tidak kalah penting, apakah organisasi pemerintahan memberikan penghargaan kepada perilaku berintegritas?

Dengan perspektif tersebut, korupsi yang terus muncul setelah banyak pejabat ditangkap bukanlah sebuah paradoks yang sepenuhnya misterius. Ia merupakan indikasi bahwa penindakan terhadap individu belum sepenuhnya diikuti perubahan terhadap ekosistem kelembagaan dan sosial yang memungkinkan korupsi berkembang.

Maka, pertanyaan yang lebih tepat bukan “mengapa masih ada korupsi setelah banyak koruptor ditangkap?”, melainkan “mengapa sistem pemerintahan masih mampu menghasilkan peluang bagi korupsi?” Pergeseran pertanyaan ini sangat penting. Ia mengubah pemberantasan korupsi dari sekadar perburuan pelaku menjadi agenda pembenahan pemerintahan.

Pada akhirnya, negara tidak cukup hanya memiliki penjara untuk koruptor. Negara membutuhkan sistem yang membuat korupsi semakin sulit dilakukan, semakin mudah dideteksi, semakin cepat diproses, dan semakin tidak menguntungkan. Penindakan tetap diperlukan, tetapi harus berjalan bersama pencegahan dan pendidikan integritas. Jika tidak, negara hanya akan mengalami siklus yang sama: seorang pejabat ditangkap, jabatan kosong diisi, sistem tetap berjalan, dan korupsi kembali menemukan pelaku baru.

Itulah inti fenomena korupsi sistemik: yang berganti mungkin orangnya, tetapi apabila struktur kesempatan, insentif, dan budaya organisasinya tidak berubah, korupsinya dapat tetap hidup.

Rempoa 2 Oktober 2026

Bagaimana Demokrasi Mati Menurut Levitsky dan Ziblatt?

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Seri 35 Analisa Politik dan Kebijakan Publik

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP, CMA, CIPM, IPU, AER. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management and Public Policy Studies.

Demokrasi sering dibayangkan mati ketika tank memasuki jalan-jalan, parlemen dibubarkan, konstitusi ditangguhkan, atau seorang pemimpin mengambil kekuasaan melalui kudeta. Gambaran tersebut memang pernah terjadi dalam sejarah. Namun, Steven Levitsky dan Daniel Ziblatt menawarkan cara pandang yang berbeda. Dalam buku How Democracies Die (2018), mereka menunjukkan bahwa demokrasi modern dapat mati dengan cara yang jauh lebih tenang: melalui pelemahan institusi, pengikisan norma politik, dan penggunaan aturan demokrasi untuk secara perlahan mengurangi kemampuan demokrasi mengoreksi dirinya sendiri. Demokrasi tidak selalu mati dengan ledakan; ia dapat mati secara perlahan ketika masyarakat bahkan tidak menyadari bahwa batas-batas demokrasi sedang digeser.

Gagasan ini penting karena demokrasi tidak hanya terdiri atas konstitusi dan undang-undang. Demokrasi juga membutuhkan kebiasaan politik, pengendalian diri, toleransi terhadap perbedaan, dan kesediaan para aktor politik untuk menerima bahwa lawan politik mereka tetap memiliki hak untuk berkompetisi. Levitsky dan Ziblatt menyebut dua norma informal yang sangat penting, yaitu mutual toleration dan institutional forbearance. Yang pertama berarti menerima legitimasi keberadaan lawan politik. Yang kedua berarti menahan diri untuk tidak menggunakan seluruh kewenangan formal yang dimiliki hanya karena secara hukum tindakan tersebut mungkin dilakukan. Kedua norma tersebut berfungsi sebagai “pagar pengaman” yang mencegah kompetisi politik berubah menjadi perang untuk menghancurkan lawan.

Persoalan pertama muncul ketika lawan politik tidak lagi dianggap sebagai lawan yang sah, melainkan sebagai musuh yang harus disingkirkan. Dalam demokrasi, pergantian pemerintahan merupakan sesuatu yang normal. Partai yang menang hari ini dapat menjadi oposisi besok, sementara oposisi hari ini dapat menjadi pemerintah pada pemilu berikutnya. Pola tersebut hanya mungkin berlangsung apabila setiap pihak menerima hak pihak lain untuk berkompetisi.

Ketika toleransi politik menghilang, setiap kemenangan lawan dipandang sebagai ancaman eksistensial. Akibatnya, aktor politik terdorong menggunakan cara-cara yang semakin agresif untuk mempertahankan kekuasaan. Polarisasi kemudian bukan sekadar perbedaan pilihan kebijakan, tetapi berubah menjadi pertentangan mengenai siapa yang dianggap berhak berada dalam sistem politik.

Ancaman kedua adalah pelemahan prinsip menahan diri dalam menggunakan kewenangan institusional. Demokrasi memberikan kekuasaan kepada pemerintah, parlemen, pengadilan, dan berbagai lembaga negara. Tetapi tidak semua kewenangan yang secara formal dapat digunakan atau selalu patut digunakan sampai batas maksimal. Demokrasi membutuhkan kesadaran bahwa aturan memiliki tujuan lebih luas daripada sekadar memberikan kesempatan untuk memenangkan pertarungan politik.

Di sinilah perbedaan antara legalitas dan demokrasi substantif menjadi penting. Suatu tindakan dapat saja memiliki dasar hukum, tetapi penggunaannya secara berlebihan dapat merusak keseimbangan kekuasaan. Jika setiap aktor politik menggunakan seluruh instrumen yang tersedia untuk mengalahkan lawannya, maka institusi demokrasi dapat mengalami erosi dari dalam.

Levitsky dan Ziblatt juga memberi perhatian besar pada peran elite dan partai politik sebagai penjaga gerbang demokrasi. Pemimpin politik yang ekstrem atau memiliki kecenderungan otoritarian tidak selalu muncul dari luar sistem. Mereka dapat memperoleh dukungan melalui mekanisme demokratis. Karena itu, partai politik mempunyai fungsi penting dalam menentukan siapa yang memperoleh akses terhadap kekuasaan. Para penulis menunjukkan bahwa dalam beberapa pengalaman sejarah, elite politik justru membuka jalan bagi tokoh yang kemudian melemahkan institusi demokrasi.

Persoalan menjadi lebih rumit ketika aktor politik berpikir bahwa mereka dapat menggunakan seorang pemimpin yang kontroversial untuk mengalahkan lawan, lalu mengendalikannya setelah berkuasa. Logika seperti ini berbahaya karena kekuasaan memiliki dinamika sendiri. Tokoh yang pada awalnya dianggap dapat dimanfaatkan memperoleh legitimasi, dukungan massa, dan kendali atas institusi negara. Ketika para penjaga gerbang menyadari bahayanya, mungkin sudah terlambat.

Namun, demokrasi tidak hanya bergantung pada elite politik. Institusi negara juga menjadi medan penting dalam mempertahankan atau melemahkan demokrasi. Pengadilan, parlemen, media, birokrasi, lembaga pengawasan, dan masyarakat sipil berfungsi sebagai mekanisme pembatas kekuasaan. Ketika lembaga-lembaga tersebut dilemahkan atau kehilangan independensinya, kemampuan sistem untuk mengoreksi penyimpangan ikut menurun. Levitsky dan Ziblatt secara khusus menggambarkan kemunduran demokrasi sebagai proses yang dapat berlangsung melalui pelemahan bertahap terhadap institusi penting, termasuk peradilan dan pers.

Karena itu, pemilu saja tidak cukup untuk membuktikan bahwa demokrasi sehat. Pemilu dapat tetap berlangsung ketika kualitas demokrasi menurun. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah apakah kompetisi politik berlangsung secara adil, apakah oposisi dapat berfungsi, apakah kritik terhadap pemerintah dapat disampaikan, apakah lembaga pengawasan bekerja secara independen, dan apakah kekuasaan dapat berpindah melalui mekanisme konstitusional.

Di sinilah konsep “kematian demokrasi secara perlahan” menjadi relevan. Masyarakat mungkin tidak melihat satu peristiwa dramatis yang menandai berakhirnya demokrasi. Sebaliknya, mereka menyaksikan serangkaian perubahan kecil: norma yang dilanggar, kritik yang semakin dibatasi, lembaga yang semakin tunduk, oposisi yang semakin terkooptasi, dan penggunaan kewenangan negara yang semakin agresif. Setiap perubahan mungkin tampak dapat ditoleransi jika dilihat secara terpisah. Tetapi akumulasi perubahan tersebut dapat mengubah karakter sistem politik secara mendasar.

Pelajaran penting dari Levitsky dan Ziblatt adalah bahwa demokrasi tidak hanya membutuhkan aturan, tetapi juga manusia yang bersedia mematuhi semangat aturan tersebut. Konstitusi dapat menyediakan kerangka, tetapi konstitusi tidak dapat bekerja sendiri. Demokrasi membutuhkan pejabat, partai politik, lembaga negara, media, dan warga negara yang memahami batas kekuasaan serta menghormati hak lawan politik.

Dalam konteks ini, korupsi juga dapat menjadi bagian dari persoalan apabila korupsi berkembang menjadi pembajakan institusi. Ketika sumber daya negara digunakan untuk mempertahankan jaringan kekuasaan, lembaga publik kehilangan independensi dan kompetisi politik menjadi semakin tidak seimbang. Akan tetapi, korupsi bukan satu-satunya penyebab kemunduran demokrasi. Ia menjadi sangat berbahaya ketika bertemu dengan lemahnya penegakan hukum, lemahnya pengawasan, dan hilangnya norma pengendalian diri.

Pada akhirnya, pertanyaan “bagaimana demokrasi mati?” menurut Levitsky dan Ziblatt bukan terutama pertanyaan tentang bagaimana seorang diktator merebut kekuasaan. Pertanyaan yang lebih mendalam adalah bagaimana masyarakat demokratis membiarkan batas-batas kekuasaan bergeser sedikit demi sedikit hingga mekanisme pengendaliannya tidak lagi efektif.

Demokrasi karena itu membutuhkan kewaspadaan bukan hanya ketika terjadi kudeta, tetapi juga ketika norma-norma kecil mulai dianggap tidak penting. Ketika toleransi terhadap perbedaan menghilang, ketika lawan politik dianggap tidak sah, ketika kewenangan digunakan tanpa pengendalian diri, ketika institusi kehilangan independensi, dan ketika masyarakat mulai menganggap semua itu sebagai hal biasa, demokrasi memasuki wilayah yang berbahaya.

Demokrasi pada akhirnya bukan hanya sistem untuk memilih penguasa. Ia adalah sistem untuk membatasi penguasa, memungkinkan pergantian kekuasaan secara damai, melindungi hak warga negara, dan memastikan bahwa tidak seorang pun memiliki kekuasaan tanpa batas. Karena itu, menjaga demokrasi berarti menjaga institusi sekaligus menjaga karakter politik: toleransi, pengendalian diri, penghormatan terhadap hukum, dan kesediaan menerima bahwa dalam demokrasi tidak ada pihak yang berhak memiliki negara untuk dirinya sendiri.***

Rempoa 30 September 2026 siang 12.39 wib