Tag: Dr. Abdul Wahab Samad

Shared Value dan Keunggulan Kompetitif: Meneguhkan Masa Depan BPJS Ketenagakerjaan melalui Gotong Royong, Kepentingan Peserta, dan Investasi Berkelanjutan

Human Capital, Riset·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Study Pengembangan SDM PT. MMA Konsultan, Dosen dan Peneliti. 

Pendahuluan

Dalam perkembangan manajemen strategis modern, keunggulan kompetitif tidak lagi semata-mata ditentukan oleh kemampuan organisasi menghasilkan keuntungan finansial. Perusahaan dan lembaga semakin dituntut untuk menciptakan nilai yang dapat dirasakan secara bersamaan oleh organisasi, pelanggan atau peserta, pekerja, masyarakat, lingkungan, dan pemangku kepentingan lainnya. Gagasan inilah yang menjadi dasar shared value, yaitu penciptaan nilai ekonomi yang pada saat yang sama menghasilkan manfaat sosial yang lebih luas. Pembahasan  Shared Value dan Keunggulan Kompetitif menegaskan bahwa shared value bukan sekadar kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR), melainkan integrasi tujuan sosial ke dalam model bisnis atau strategi inti organisasi.

Konsep tersebut menjadi menarik ketika diterapkan pada BPJS Ketenagakerjaan. Berbeda dengan perusahaan komersial yang secara langsung berorientasi pada laba dan peningkatan nilai pemegang saham, BPJS Ketenagakerjaan memiliki mandat sosial yang jauh lebih kuat. BPJS Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik yang dibentuk berdasarkan Undang-Undang dan bertanggung jawab kepada Presiden. Transformasi dari PT Jamsostek (Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan pada 2014 juga mengubah orientasi kelembagaannya dari badan usaha berbentuk perseroan menjadi penyelenggara jaminan sosial.

Namun, transformasi kelembagaan tersebut tidak menghilangkan dimensi ekonomi. BPJS Ketenagakerjaan mengelola dana yang sangat besar dan melakukan investasi untuk memastikan keberlanjutan pembayaran manfaat peserta. Pada akhir 2025, dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan mencapai sekitar Rp897,85 triliun, dengan hasil investasi sebesar Rp59,70 triliun.  Kondisi tersebut menempatkan BPJS Ketenagakerjaan pada posisi unik: ia bukan perusahaan yang mengejar laba untuk pemegang saham, tetapi ia harus memiliki kinerja ekonomi dan investasi yang kuat agar misi sosialnya dapat bertahan dalam jangka panjang.

Di sinilah konsep shared value menjadi relevan. Pertanyaannya bukan lagi apakah BPJS Ketenagakerjaan harus memilih antara kepentingan peserta dan kinerja investasi, melainkan bagaimana kinerja investasi, pelayanan peserta, tanggung jawab sosial, tanggung jawab lingkungan, dan pembangunan ekonomi dapat dirancang sebagai satu kesatuan penciptaan nilai.

Dari Shareholder Value Menuju Shared Value

Dalam perspektif tradisional, keunggulan kompetitif perusahaan sering dikaitkan dengan kemampuan menghasilkan profit yang lebih tinggi dibandingkan pesaing. Pembahasan ini menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif dapat dilihat melalui beberapa dimensi, antara lain accounting metrics, shareholder value, dan economic value. Ukurannya dapat berupa ROIC, ROA, ROE, peningkatan nilai perusahaan, serta kemampuan menciptakan nilai ekonomi yang melampaui biaya yang dikeluarkan.

Akan tetapi, pendekatan tersebut memiliki keterbatasan ketika diterapkan kepada organisasi yang mandat utamanya bukan menghasilkan keuntungan bagi pemegang saham. BPJS Ketenagakerjaan tidak memiliki pemegang saham sebagaimana perseroan. Bahkan, laporan tahunan BPJAMSOSTEK menjelaskan bahwa badan tersebut merupakan badan hukum publik dan tidak memiliki kepemilikan saham.

Karena itu, konsep shareholder value perlu diterjemahkan menjadi participant value dan public value. Nilai yang diciptakan bukan terutama berupa dividen bagi pemegang saham, tetapi berupa:

  1. manfaat jaminan sosial yang semakin baik;
  2. keamanan dan kepastian masa depan pekerja;
  3. pelayanan yang semakin mudah dan cepat;
  4. keberlanjutan dana program;
  5. hasil investasi yang optimal dan prudent;
  6. kontribusi terhadap masyarakat dan lingkungan; serta
  7. meningkatnya kepercayaan publik terhadap institusi.

Dengan demikian, peserta adalah pusat penciptaan nilai.

Hal ini juga sejalan dengan filosofi gotong royong. Jaminan sosial pada dasarnya merupakan mekanisme kolektif: peserta yang sehat dan produktif ikut membangun sistem yang memberikan perlindungan ketika peserta lain mengalami risiko kecelakaan kerja, kematian, kehilangan pekerjaan, memasuki hari tua, atau memasuki masa pensiun. Oleh sebab itu, BPJS Ketenagakerjaan dapat dipahami sebagai salah satu bentuk kelembagaan ekonomi yang menerjemahkan nilai gotong royong ke dalam sistem perlindungan sosial modern.

Gotong Royong sebagai Fondasi Shared Value

Konsep shared value dalam pembahasan ini menempatkan kepentingan masyarakat sebagai bagian dari strategi bisnis, bukan sekadar aktivitas tambahan. Tiga elemen utamanya adalah merevisi produk dan pasar, mendefinisikan kembali produktivitas dalam rantai nilai, dan membangun klaster lokal. Ketiga elemen tersebut dapat dikontekstualisasikan pada BPJS Ketenagakerjaan. Pertama, merevisi produk dan pasar berarti memastikan program jaminan sosial benar-benar menjawab kebutuhan kelompok pekerja yang selama ini belum terlindungi secara optimal. Perluasan kepesertaan pekerja informal, pekerja mandiri, pekerja migran, pekerja ekonomi digital, dan kelompok rentan merupakan contoh bagaimana kebutuhan sosial dapat menjadi sumber inovasi kelembagaan.

Kedua, mendefinisikan kembali produktivitas dalam rantai nilai berarti bahwa efisiensi tidak boleh hanya diukur dari penghematan biaya administrasi. Digitalisasi layanan, integrasi data, penggunaan artificial intelligence, penyederhanaan proses klaim, serta peningkatan kualitas layanan dapat menghasilkan efisiensi sekaligus memberikan manfaat langsung kepada peserta.

Ketiga, membangun klaster lokal dapat diterjemahkan melalui penguatan ekosistem pekerja, pemberi kerja, pemerintah daerah, fasilitas kesehatan, lembaga pelatihan, komunitas pekerja, dan pelaku usaha. Dengan demikian, BPJS Ketenagakerjaan bukan hanya administrator program, tetapi menjadi penggerak ekosistem perlindungan sosial dan produktivitas tenaga kerja.

Di sinilah gotong royong memperoleh makna strategis baru. Gotong royong tidak hanya berarti saling membantu ketika terjadi musibah, tetapi juga membangun sistem agar risiko sosial dapat ditanggung secara bersama dan produktivitas masyarakat meningkat secara kolektif.

BPJS Ketenagakerjaan dan Tantangan Dana Kelolaan yang Sangat Besar

Keunikan BPJS Ketenagakerjaan semakin terlihat dari besarnya dana yang dikelola. Pada akhir 2025, dana kelolaan mencapai Rp897,85 triliun dengan hasil investasi Rp59,70 triliun.

Besarnya dana tersebut menciptakan peluang sekaligus tanggung jawab yang sangat besar.

Dari perspektif keuangan, dana tersebut harus dikelola secara optimal agar mampu memberikan hasil investasi yang mendukung keberlanjutan program. Data kuartal I 2025 menunjukkan bahwa dana kelolaan telah mencapai sekitar Rp801,32 triliun dan portofolio investasi didominasi surat utang, deposito, saham, reksa dana, properti, dan penyertaan.

Tetapi keberhasilan investasi tidak boleh dipisahkan dari tujuan sosial. Return yang tinggi tetapi mengandung risiko berlebihan dapat bertentangan dengan kepentingan peserta. Sebaliknya, terlalu konservatif juga dapat mengurangi kemampuan dana untuk tumbuh menghadapi kewajiban jangka panjang.

Karena itu, keunggulan kompetitif BPJS Ketenagakerjaan tidak seharusnya didefinisikan sebagai kemampuan menghasilkan return tertinggi. Keunggulannya harus didefinisikan sebagai kemampuan mencapai optimal return dengan prudent risk management, likuiditas yang memadai, solvabilitas yang sehat, tata kelola yang kuat, dan manfaat peserta yang berkelanjutan.

Dengan kata lain, ukuran keberhasilan bukan sekadar: “Berapa besar hasil investasi?” tetapi: “Seberapa besar hasil investasi mampu memperkuat keberlanjutan perlindungan peserta?”

Lingkungan dan Masyarakat sebagai Bagian dari Keunggulan Kompetitif

Studi kasus dengan menggunakan Patagonia, (Patagonia, Inc., perusahaan Amerika Serikat yang bergerak di bidang pakaian dan perlengkapan aktivitas luar ruang (outdoor apparel and equipment)). sebagai ilustrasi bahwa nilai sosial dan lingkungan dapat menjadi sumber diferensiasi dan keuntungan berkelanjutan. Patagonia mengintegrasikan misi lingkungan ke dalam strategi bisnisnya sehingga tanggung jawab lingkungan bukan aktivitas terpisah, tetapi menjadi bagian dari identitas organisasi.

Prinsip tersebut dapat memberikan inspirasi bagi BPJS Ketenagakerjaan, meskipun karakter organisasinya berbeda. BPJS Ketenagakerjaan tidak menjual produk pakaian seperti Patagonia. Namun, BPJS Ketenagakerjaan memiliki sesuatu yang bahkan lebih fundamental, yaitu kepercayaan publik.

Karena itu, tanggung jawab sosial dan lingkungan harus ditempatkan sebagai bagian dari institutional value. Misalnya, kebijakan investasi dapat semakin mempertimbangkan prinsip ESG sepanjang sesuai dengan mandat, regulasi, tingkat risiko, dan kepentingan program. Investasi pada perusahaan yang memiliki tata kelola baik, memperhatikan lingkungan, memiliki hubungan industrial yang sehat, dan memberikan kontribusi sosial dapat menciptakan shared value.

Dengan demikian, dana peserta tidak hanya menghasilkan financial return, tetapi juga dapat berkontribusi pada terbentuknya perekonomian yang lebih berkelanjutan. Namun prinsipnya harus jelas: ESG tidak boleh menjadi alasan untuk mengorbankan keamanan dana peserta. ESG harus menjadi bagian dari analisis risiko dan penciptaan nilai jangka panjang.

Inilah perbedaan antara CSR konvensional dan shared value. CSR dapat berupa program sosial yang berdiri sendiri. Shared value menempatkan persoalan sosial dan lingkungan di dalam proses penciptaan nilai organisasi. Pembahasan ini  secara tegas membedakan keduanya.

Dilema Strategis: BPJS Ketenagakerjaan dan Dorongan Menjadi Perseroan

Dalam perspektif sejarah kelembagaan, pembahasan tentang BPJS Ketenagakerjaan tidak dapat sepenuhnya dilepaskan dari pengalaman PT Jamsostek (Persero). Sebelum menjadi BPJS Ketenagakerjaan, Jamsostek merupakan perseroan yang memiliki orientasi berbeda. BPJS Ketenagakerjaan kemudian dibentuk sebagai badan hukum publik berdasarkan UU No. 24 Tahun 2011. Dokumen BPJS sendiri menunjukkan perbedaan mendasar: PT Jamsostek (Persero) berorientasi mencari laba dan bertanggung jawab kepada pemegang saham, sedangkan BPJS Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik dan nirlaba.

Besarnya dana kelolaan tentu dapat memunculkan pertanyaan strategis: apakah lembaga dengan dana hampir Rp900 triliun seharusnya dikelola dengan logika perseroan?

Menurut perspektif shared value, pertanyaan tersebut sebaiknya tidak dijawab hanya dengan “ya” atau “tidak”. Yang lebih penting adalah membedakan logika pengelolaan profesional dari logika kepemilikan dan tujuan organisasi.

BPJS Ketenagakerjaan membutuhkan profesionalisme investasi seperti institusi keuangan kelas dunia. Ia membutuhkan manajemen risiko, teknologi, talenta terbaik, tata kelola, analitik investasi, dan inovasi. Tetapi profesionalisme tersebut tidak harus berarti mengubah mandat sosial menjadi orientasi shareholder value. Justru tantangan strategis BPJS Ketenagakerjaan adalah membuktikan bahwa badan hukum publik juga dapat memiliki keunggulan kompetitif, efisiensi, inovasi, dan kinerja investasi yang tinggi tanpa kehilangan orientasi sosialnya.

Membangun Model Keunggulan Kompetitif BPJS Ketenagakerjaan

Keunggulan kompetitif BPJS Ketenagakerjaan masa depan dapat dirumuskan dalam lima dimensi. Pertama, participant value. Semua inovasi harus bermuara pada peningkatan manfaat dan pengalaman peserta. Kedua, financial sustainability. Dana harus dikelola secara prudent untuk memastikan kemampuan membayar manfaat sekarang dan masa depan. Ketiga, social value. BPJS Ketenagakerjaan harus menjadi instrumen pengurangan kerentanan sosial dan peningkatan kesejahteraan pekerja.

Keempat, environmental value. Kebijakan operasional dan investasi dapat diarahkan untuk mendukung keberlanjutan lingkungan sepanjang konsisten dengan mandat dan prinsip kehati-hatian. Kelima, institutional trust. Transparansi, akuntabilitas, integritas, dan tata kelola harus menjadi sumber keunggulan yang sulit ditiru.

Kelima dimensi tersebut kemudian menghasilkan competitive advantage yang berbeda dari perusahaan biasa. Jika perusahaan komersial berusaha menciptakan keunggulan melalui biaya, diferensiasi, atau fokus pasar, sebagaimana dijelaskan dalam pembahasan diatas maka BPJS Ketenagakerjaan dapat menciptakan keunggulan melalui kepercayaan, skala, efisiensi, kualitas pelayanan, keamanan dana, dan legitimasi sosial.

Penutup: Dari Dana Besar Menjadi Nilai Besar

Masa depan BPJS Ketenagakerjaan tidak seharusnya ditentukan hanya oleh seberapa besar dana yang dapat dikumpulkan dan seberapa tinggi hasil investasi yang dapat diperoleh. Ukuran yang lebih fundamental adalah seberapa besar dana tersebut mampu dikonversi menjadi perlindungan, kesejahteraan, produktivitas, dan keberlanjutan bagi pekerja Indonesia. Inilah esensi shared value.

BPJS Ketenagakerjaan memiliki karakter yang sangat berbeda dari perseroan. Ia tidak memiliki pemegang saham yang menunggu dividen. Ia memiliki jutaan peserta yang menunggu kepastian perlindungan. Karena itu, participant value harus menjadi padanan strategis dari shareholder value.

Pada saat yang sama, besarnya dana kelolaan menuntut BPJS Ketenagakerjaan dikelola secara profesional, modern, efisien, inovatif, dan kompetitif. Tantangannya bukan memilih antara kepentingan peserta atau investasi, melainkan mengintegrasikan keduanya.

Investasi yang baik menghasilkan return. Return yang baik memperkuat dana. Dana yang kuat menjamin manfaat. Manfaat yang kuat meningkatkan kepercayaan peserta. Kepercayaan meningkatkan legitimasi institusi. Dan legitimasi yang kuat memperkuat keberlanjutan BPJS Ketenagakerjaan.

Dalam perspektif inilah nilai gotong royong menemukan bentuk baru. Gotong royong bukan sekadar nilai budaya, tetapi dapat menjadi arsitektur ekonomi dan sosial yang membuat pekerja, pemberi kerja, pemerintah, masyarakat, dan institusi keuangan berada dalam satu ekosistem penciptaan nilai.

Karena itu, BPJS Ketenagakerjaan sebaiknya tidak dinilai berdasarkan pertanyaan apakah ia mampu menjadi perseroan kembali, melainkan berdasarkan pertanyaan yang lebih strategis:

Mampukah BPJS Ketenagakerjaan membuktikan bahwa sebuah badan hukum publik dapat menciptakan keunggulan kompetitif kelas dunia, mengelola dana hampir Rp900 triliun secara prudent, menghasilkan investasi yang optimal, sekaligus memastikan kepentingan peserta, masyarakat, dan lingkungan menjadi sumber utama keberlanjutannya?

Jika jawabannya ya, maka BPJS Ketenagakerjaan tidak perlu menjadi perseroan untuk memiliki competitive advantage. Justru keunggulan terbesarnya dapat lahir dari kemampuannya menunjukkan bahwa nilai ekonomi dan nilai sosial tidak harus dipertentangkan—keduanya dapat diciptakan secara bersamaan melalui shared value.

Pembahasan ini juga menegaskan kesimpulan tersebut diatas yaitu: organisasi yang berhasil mengintegrasikan shared value ke dalam strategi bisnis akan memiliki keunggulan kompetitif yang lebih berkelanjutan karena perhatian terhadap masyarakat dan lingkungan menjadi bagian dari pertumbuhan organisasi, bukan beban yang berada di luar strategi.

Dengan demikian, masa depan BPJS Ketenagakerjaan seharusnya bukan sekadar tentang menjadi institusi dengan dana kelolaan terbesar, tetapi menjadi institusi yang mampu mengubah dana besar menjadi nilai besar bagi pekerja, masyarakat, perekonomian, dan generasi mendatang.

Pelantikan Menteri dan Dewan Pertimbangan Presiden: Membaca Arah Penguatan Negara pada Fase Baru Pemerintahan Prabowo

Human Capital, Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Studi Pengembangan Kebijakan dan Manajemen Mega Mas Abadi Konsultan, Dosen, Penelilti. 

Dua hari, 1 dan 2 Oktober 2026, menghadirkan rangkaian perubahan penting dalam struktur pemerintahan Presiden Prabowo Subianto. Pada 1 Oktober, Presiden melantik sejumlah menteri dan wakil menteri untuk mengisi sisa masa jabatan Kabinet Merah Putih 2024–2029. Pada hari yang sama, sejumlah pejabat strategis lain juga dilantik, termasuk Kepala Staf Kepresidenan dan Kepala Badan Reforma Agraria Nasional serta Kapolri dan Wakapolri. Sehari kemudian, 2 Oktober 2026, Presiden mengangkat 26 anggota Dewan Pertimbangan Presiden Republik Indonesia.

Jika rangkaian tersebut hanya dilihat sebagai pergantian jabatan, maknanya akan berhenti pada persoalan siapa menduduki posisi apa. Namun, apabila dibaca melalui perspektif state leadership, rangkaian dua hari tersebut membuka pertanyaan yang lebih mendasar: apakah perubahan struktur pemerintahan tersebut sedang diarahkan untuk memperkuat presiden, memperkuat pemerintahan, atau memperkuat negara?

Pertanyaan ini penting karena ketiganya tidak identik. Presiden yang kuat memiliki kemampuan mengambil keputusan dan mengarahkan pemerintahan. Pemerintahan yang kuat memiliki kapasitas birokrasi, koordinasi, kebijakan, fiskal, dan implementasi untuk melaksanakan keputusan tersebut. Sementara negara yang kuat memiliki institusi yang mampu menjalankan fungsi pemerintahan secara efektif, konsisten, dan berkelanjutan, termasuk ketika terjadi pergantian kepemimpinan (Fukuyama, 2004; Huntington, 1968).

Dalam konteks inilah pelantikan 1 dan 2 Oktober 2026 dapat dibaca sebagai bagian dari fase baru konsolidasi pemerintahan.

Pergeseran dari Konsolidasi Kekuasaan ke Konsolidasi Pemerintahan

Sejak awal pemerintahan Prabowo, pembentukan kabinet telah menjadi bagian penting dari konfigurasi politik pemerintahan. Namun, memasuki tahun ketiga pemerintahan, ukuran konsolidasi tidak lagi cukup dilihat dari kemampuan membangun koalisi atau mempertahankan dukungan politik. Konsolidasi harus mulai diterjemahkan ke dalam kapasitas pemerintahan.

Pada 1 Oktober 2026, Presiden melantik sepuluh menteri dan wakil menteri untuk sisa masa jabatan 2024–2029. Di antara perubahan tersebut terdapat Bahlil Lahadalia sebagai Menteri Koordinator Bidang Hilirisasi dan Transisi Energi, Sugiono sebagai Menteri Koordinator Bidang Pembangunan Manusia dan Kebudayaan, Dudung Abdurachman sebagai Menteri Koordinator Bidang Politik dan Keamanan, Arrmanatha Christiawan Nasir sebagai Menteri Luar Negeri, dan Muhammad Sarmuji sebagai Menteri Perindustrian.

Komposisi tersebut memperlihatkan bahwa perubahan tidak hanya menyentuh posisi menteri teknis, tetapi juga beberapa simpul koordinasi strategis. Bahkan, penempatan Bahlil sebagai Menko Hilirisasi dan Transisi Energi sekaligus Menteri ESDM secara resmi dikaitkan dengan kebutuhan mempercepat eksekusi agenda hilirisasi dan transisi energi. Bahlil sendiri menyatakan bahwa koordinasi melalui kementerian koordinator tersebut diarahkan untuk mempercepat pelaksanaan program.

Di sini terdapat pergeseran penting dari political appointment menuju policy execution. Pergantian pejabat baru mempunyai arti substantif apabila mampu memperbaiki koordinasi, mempercepat implementasi, memperjelas pembagian kewenangan, dan menghasilkan outcome yang lebih baik.

Dengan demikian, ukuran keberhasilan perubahan kabinet bukanlah semata-mata siapa yang dilantik, melainkan apa yang dapat dikerjakan oleh struktur pemerintahan setelah pelantikan tersebut.

Hal ini sejalan dengan perbedaan antara power dan capacity. Dahl (1961) melihat kekuasaan sebagai kemampuan aktor memengaruhi keputusan. Namun, kemampuan memengaruhi keputusan tidak otomatis berarti kemampuan melaksanakan keputusan. Pemerintah dapat mempunyai otoritas politik yang kuat, tetapi tetap membutuhkan birokrasi, koordinasi, informasi, anggaran, dan institusi untuk mengubah keputusan menjadi hasil.

Karena itu, pelantikan 1 Oktober dapat dibaca sebagai ujian berikutnya bagi konsolidasi pemerintahan Prabowo: apakah perubahan struktur tersebut mampu meningkatkan government capacity.

Dari Menteri sebagai Pelaksana Kebijakan ke Pemerintahan sebagai Sistem

Dalam pemerintahan presidensial, menteri bukan sekadar pejabat yang menerima instruksi presiden. Menteri merupakan bagian dari sistem administrasi negara yang harus menerjemahkan agenda politik menjadi kebijakan dan kebijakan menjadi program.

Weber (1978) menempatkan birokrasi rasional-legal sebagai salah satu fondasi negara modern karena pemerintahan membutuhkan struktur kewenangan, kompetensi, aturan, dan prosedur yang memungkinkan organisasi bekerja secara relatif stabil. Karena itu, penguatan negara tidak cukup dilakukan dengan mengganti individu. Penggantian individu harus menghasilkan peningkatan kapasitas organisasi.

Inilah alasan mengapa pelantikan menteri pada 1 Oktober mempunyai arti yang lebih luas daripada sekadar reshuffle. Secara formal, pelantikan merupakan mekanisme konstitusional-administratif untuk mengisi jabatan. Secara pemerintahan, ia harus menghasilkan kemampuan baru. Dan secara institusional, ia harus memperkuat sistem agar kebijakan tidak berhenti pada keputusan politik.

Persoalan ini menjadi semakin penting karena pemerintahan Prabowo memasuki periode yang semakin dekat dengan 2029. Semakin pendek horizon pemerintahan, semakin penting membedakan antara program yang sekadar menghasilkan output dan program yang membentuk kapasitas negara.

Dalam kerangka ini, proses tersebut dapat dibaca melalui enam tahap: promise, policy, implementation, output, outcome, dan impact. Pelantikan pejabat merupakan bagian dari institutional input. Yang harus diuji kemudian adalah implementasinya, output yang dihasilkan, outcome bagi masyarakat, dan dampak jangka panjangnya.

Wantimpres dan Pelebaran Basis Pertimbangan Presiden

Jika 1 Oktober dapat dibaca sebagai penataan sisi eksekutif pemerintahan, maka pelantikan 26 anggota Dewan Pertimbangan Presiden pada 2 Oktober menunjukkan dimensi lain: penguatan kapasitas pertimbangan di sekitar Presiden.

Presiden Prabowo mengangkat 26 anggota Wantimpres berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 107/P Tahun 2026. Pratikno ditetapkan sebagai ketua merangkap anggota, Muhammad Hatta Rajasa sebagai wakil ketua merangkap anggota, dan Muhammad Qodari sebagai sekretaris merangkap anggota. Di dalam komposisi tersebut terdapat tokoh dengan latar belakang agama, politik, pemerintahan, dunia usaha, akademik, hukum, organisasi sosial, dan berbagai bidang lainnya.

Pratikno setelah pelantikan menyatakan bahwa anggota Wantimpres berasal dari berbagai bidang, agama, dan profesi serta memiliki pengalaman pengabdian kepada negara.

Secara hukum, Wantimpres memang dibentuk untuk memberikan nasihat dan pertimbangan kepada Presiden. UUD 1945 Pasal 16 menyatakan bahwa Presiden membentuk suatu dewan pertimbangan yang bertugas memberikan nasihat dan pertimbangan kepada Presiden. UU Nomor 19 Tahun 2006, yang telah diubah dengan UU Nomor 64 Tahun 2024, mengatur kedudukan dan fungsi lembaga tersebut.

Dengan demikian, keberadaan Wantimpres bukanlah lembaga baru yang muncul dari perubahan dua hari tersebut. Yang baru adalah komposisi dan konfigurasi orang-orang yang ditempatkan untuk menjalankan fungsi pertimbangan tersebut.

Secara konseptual, keberadaan dewan pertimbangan dapat dipahami sebagai mekanisme untuk memperluas sumber informasi dan perspektif yang tersedia bagi presiden. Dalam teori Dahl (1961), kekuasaan tidak hanya berasal dari satu sumber. Informasi, pengetahuan, pendidikan, organisasi, jaringan sosial, posisi ekonomi, dan dukungan kelompok dapat menjadi sumber daya politik. Semakin kompleks negara, semakin besar pula kebutuhan pemimpin untuk memahami berbagai sumber kepentingan tersebut.

Karena itu, Wantimpres dapat menjadi instrumen policy intelligence apabila nasihat yang diberikan mampu memperluas perspektif presiden sebelum keputusan dibuat.

Namun, fungsi tersebut sangat bergantung pada kualitas mekanisme internalnya. Wantimpres akan memiliki arti institusional apabila pertimbangan yang diberikan mampu menghadirkan analisis, kritik, alternatif kebijakan, dan informasi yang tidak selalu tersedia melalui jalur birokrasi biasa.

Dengan kata lain, negara kuat tidak membutuhkan orang-orang yang selalu mengatakan “ya” kepada pemimpin; negara kuat membutuhkan institusi yang memungkinkan pemimpin mendapatkan informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang lebih baik.

Ini merupakan perbedaan penting antara advisory institution dan political entourage. Yang pertama berfungsi memperkuat kualitas keputusan; yang kedua lebih dekat dengan penguatan jaringan personal. Dari sudut pandang institusionalisasi, pertanyaan tersebut menjadi penting untuk melihat bagaimana Wantimpres bekerja dalam praktik.

26 Tokoh dan Gagasan tentang Negara yang Lebih Plural

Komposisi 26 anggota Wantimpres juga menarik karena memperlihatkan keragaman latar belakang. Daftar resmi mencakup antara lain Quraish Shihab, Sinta Nuriyah Wahid, Agum Gumelar, Chairul Tanjung, Said Aqiel Siradj, Yahya Cholil Staquf, Jusuf Wanandi, Budi Gunawan, Bambang Soesatyo, Salim Segaf Al-Jufri, Soekarwo, Tahir, Rocky Gerung, Ignasius Jonan, dan tokoh-tokoh lainnya.

Keragaman tersebut tidak dengan sendirinya membuktikan efektivitas Wantimpres. Namun, secara kelembagaan, keragaman dapat menyediakan spektrum perspektif yang lebih luas bagi proses pertimbangan. Dalam negara yang masyarakatnya plural, proses pengambilan keputusan membutuhkan kemampuan memahami kepentingan yang berbeda tanpa harus menjadikan seluruh kepentingan tersebut identik.

Dalam perspektif ini, keberagaman Wantimpres dapat ditempatkan dalam kerangka state capacity. Kapasitas negara bukan hanya kemampuan administratif, tetapi juga kemampuan membaca kompleksitas masyarakat dan meresponsnya melalui kebijakan yang dapat dipertanggungjawabkan.

Hal tersebut sekaligus memperkuat gagasan strategic pragmatism. Pragmatisme strategis bukan berarti mengubah prinsip setiap kali menghadapi tekanan, tetapi kemampuan memperoleh berbagai informasi dan memilih instrumen yang sesuai dengan tujuan negara. Wantimpres dapat menjadi bagian dari proses tersebut apabila benar-benar berfungsi sebagai ruang pertimbangan yang substantif.

Penguatan Negara Bukan Sekadar Penambahan Struktur

Rangkaian pelantikan dua hari tersebut juga membawa kita kepada pertanyaan yang lebih mendasar: kapan penambahan struktur benar-benar berarti penguatan negara?

Jawabannya tidak terletak pada jumlah pejabat, jumlah lembaga, atau besarnya struktur pemerintahan. Huntington (1968) mengingatkan bahwa institusionalisasi berkaitan dengan kemampuan organisasi beradaptasi, kompleksitas, otonomi, dan koherensi. Sebuah negara dapat mempunyai banyak lembaga tetapi tetap memiliki institusi yang lemah apabila lembaga-lembaga tersebut tidak mampu bekerja secara konsisten.

Karena itu, penguatan negara melalui perubahan kabinet dan pembentukan konfigurasi Wantimpres baru harus diuji pada tiga level.

Pertama, kapasitas keputusan. Apakah Presiden memperoleh struktur koordinasi dan informasi yang lebih baik untuk mengambil keputusan?

Kedua, kapasitas implementasi. Apakah menteri dan lembaga negara mampu menerjemahkan keputusan tersebut menjadi program yang efektif?

Ketiga, kapasitas institusional. Apakah kemampuan tersebut dapat bertahan ketika individu yang sekarang menduduki jabatan tidak lagi berada di pemerintahan?

Level ketiga merupakan ukuran yang paling penting dalam konteks 2027–2029. Sebab negara yang kuat bukan negara yang bekerja sangat efektif hanya ketika seorang pemimpin tertentu berada di pusat kekuasaan. Negara yang kuat adalah negara yang mampu mempertahankan kapasitasnya melalui institusi.

Dari Strong President Menuju Strong State

Di sinilah rangkaian pelantikan 1 dan 2 Oktober 2026 bertemu dengan tema besar kepemimpinan Prabowo: strong state atau strong president?

Pergantian menteri dapat memperkuat kendali presiden atas arah pemerintahan. Dewan pertimbangan dapat memperluas akses presiden terhadap informasi dan perspektif. Namun, keduanya baru menjadi bagian dari strong state apabila menghasilkan institusi yang lebih mampu bekerja.

Karena itu, tidak tepat apabila rangkaian pelantikan tersebut secara otomatis disimpulkan sebagai bukti penguatan negara. Pelantikan adalah fakta kelembagaan. Makna politik dan administrasinya baru dapat dinilai melalui kinerja setelahnya.

Dalam perspektif Weber, otoritas politik yang stabil membutuhkan institusi yang mampu mengubah kewenangan personal menjadi aturan dan organisasi yang relatif impersonal (Weber, 1978). Dalam perspektif Huntington, kekuatan politik harus diterjemahkan menjadi institusi yang memiliki kemampuan beradaptasi dan bertahan. Dalam perspektif Fukuyama (2004), negara kuat membutuhkan kapasitas institusional yang memungkinkan fungsi pemerintahan dijalankan secara efektif.

Dengan demikian, dua hari pelantikan tersebut dapat dibaca sebagai momentum penguatan arsitektur pemerintahan, tetapi bukan sebagai kesimpulan bahwa negara telah menjadi lebih kuat.

Ukuran sesungguhnya baru akan terlihat dari apa yang terjadi setelah pelantikan: apakah koordinasi menjadi lebih cepat, apakah kebijakan lebih konsisten, apakah implementasi membaik, apakah konflik antarinstansi dapat dikurangi, apakah keputusan menjadi lebih berbasis informasi, apakah pengawasan tetap berjalan, dan apakah institusi menjadi semakin mampu bekerja tanpa ketergantungan berlebihan pada figur presiden.

Pelantikan dan Fase Baru Menuju 2029

Pada akhirnya, rangkaian 1 dan 2 Oktober 2026 memiliki arti khusus karena berlangsung pada fase ketika pemerintahan Prabowo mulai memasuki bagian akhir dari periode 2024–2029. Secara formal, pemerintahan masih memiliki waktu untuk menjalankan agenda pembangunan. Namun, secara politik-institusional, horizon 2029 semakin dekat.

Karena itu, penguatan struktur pemerintahan pada fase ini mempunyai dua kemungkinan pembacaan yang harus tetap dibedakan. Ia dapat menjadi instrumen untuk meningkatkan kinerja pemerintahan dalam sisa masa jabatan. Pada saat yang sama, ia juga dapat menjadi bagian dari proses membangun warisan kelembagaan pemerintahan.

Dalam kerangka Power–Performance–Legitimacy–Institutionalization–Succession–Legacy, pelantikan tersebut berada terutama pada wilayah institutionalization. Kekuasaan sudah tersedia. Tantangannya adalah bagaimana kekuasaan tersebut diterjemahkan menjadi kinerja, kinerja menjadi legitimasi, dan legitimasi menjadi institusi yang dapat bertahan.

Karena itu, makna paling penting dari dua hari tersebut bukan semata-mata siapa yang mendapatkan jabatan, melainkan apakah struktur baru tersebut mampu membuat negara bekerja lebih baik.

Jika jawabannya terlihat dalam peningkatan kapasitas kebijakan, koordinasi, implementasi, kualitas pertimbangan, dan akuntabilitas, maka pelantikan tersebut dapat dipahami sebagai bagian dari proses memperkuat negara. Tetapi jika perubahan hanya menghasilkan perpindahan posisi tanpa peningkatan kapasitas institusional, maka yang diperkuat terutama adalah konfigurasi pemerintahan, bukan kapasitas negara.

Di sinilah ujian kepemimpinan negara kuat memasuki tahap berikutnya. Presiden dapat mengangkat menteri. Presiden dapat membentuk dan mengangkat Wantimpres. Tetapi kekuatan negara pada akhirnya ditentukan oleh kemampuan institusi-institusi tersebut bekerja untuk kepentingan publik, bekerja dalam kerangka hukum, dan tetap berfungsi ketika figur yang mengangkatnya suatu hari tidak lagi berada di pusat kekuasaan.

Rangkaian pelantikan 1 dan 2 Oktober 2026 dengan demikian dapat ditempatkan sebagai salah satu titik penting dalam membaca perjalanan pemerintahan Prabowo dari konsolidasi kekuasaan menuju konsolidasi pemerintahan. Dan dari sinilah pertanyaan yang lebih besar untuk periode 2027–2029 muncul: bukan lagi sekadar seberapa kuat Presiden Prabowo mengendalikan pemerintahan, tetapi seberapa kuat pemerintahan yang dibangunnya dapat menjadi institusi negara yang bertahan melampaui dirinya.

The Internal Assessment of PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk: Mengukur Kinerja Keberlanjutan dan Penguatan Kontribusi kepada Masyarakat

Human Capital, Opini dan Analisis·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Study SDM Mega Mas Abadi Konsultan, Dosen, Peneliti.

Pendahuluan

Dalam manajemen strategis, internal assessment merupakan proses penting untuk memahami kemampuan organisasi dari dalam. Analisis ini tidak hanya berfokus pada kondisi keuangan, tetapi juga mencakup sumber daya, kapabilitas, kompetensi, teknologi, sumber daya manusia, budaya organisasi, tata kelola, serta kemampuan perusahaan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan. Dalam konteks perbankan, pendekatan tersebut menjadi semakin penting karena bank tidak hanya berfungsi sebagai lembaga intermediasi keuangan, tetapi juga memiliki peran strategis dalam mendorong inklusi keuangan, pembiayaan sektor produktif, pemberdayaan masyarakat, dan pembangunan berkelanjutan.

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI) merupakan salah satu institusi perbankan nasional yang memiliki posisi strategis dalam menjalankan fungsi tersebut. Laporan keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa keberlanjutan telah diintegrasikan ke dalam lima pilar, yaitu BNI untuk Indonesia, BNI untuk Nasabah, BNI untuk Lingkungan, BNI untuk Masyarakat, dan BNI untuk Pegawai. Kerangka tersebut memperlihatkan bahwa keberlanjutan tidak ditempatkan sebagai aktivitas yang terpisah dari bisnis, melainkan sebagai bagian dari penciptaan nilai perusahaan.

Dengan menggunakan perspektif The Internal Assessment, pencapaian BNI dapat dianalisis melalui kekuatan dan kelemahan internal yang kemudian dikaitkan dengan kemampuan bank memperluas dampak sosial dan ekonomi. Analisis ini menjadi penting untuk menjawab pertanyaan: sejauh mana kapabilitas internal BNI telah menghasilkan nilai bagi masyarakat, dan bagaimana kapabilitas tersebut dapat dikembangkan agar kontribusinya semakin besar pada masa depan?

Internal Assessment sebagai Kerangka Pengukuran

Internal assessment pada dasarnya mengidentifikasi dua kelompok faktor utama, yaitu strengths dan weaknesses. Kekuatan menunjukkan sumber daya atau kapabilitas yang dapat digunakan organisasi untuk menciptakan nilai, sedangkan kelemahan menunjukkan keterbatasan internal yang dapat menghambat pencapaian tujuan strategis.

Dalam perspektif resource-based view, sumber daya BNI dapat dilihat dari beberapa dimensi. Pertama, terdapat sumber daya finansial dan infrastruktur yang memungkinkan bank menyediakan pembiayaan kepada berbagai segmen masyarakat. Kedua, BNI memiliki sumber daya tidak berwujud berupa merek, kepercayaan masyarakat, pengalaman institusional, jaringan hubungan dengan nasabah, serta pengetahuan mengenai sektor-sektor ekonomi. Ketiga, terdapat sumber daya manusia yang menjadi penggerak utama transformasi digital, pelayanan, manajemen risiko, dan penerapan prinsip ESG.

Salah satu kekuatan penting BNI adalah kemampuan mengintegrasikan ESG ke dalam manajemen risiko dan proses pembiayaan. Data keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa bank telah mengembangkan sistem pengelolaan risiko ESG dalam aktivitas pembiayaan, termasuk industry risk rating, prospective sector, industry risk appetite, dan risk acceptance criteria. BNI juga membentuk ESG Sub-Committee di bawah Risk Management & Anti-Fraud Committee untuk memperkuat pengawasan terhadap implementasi ESG.
Kapabilitas tersebut merupakan internal capability yang penting karena keberlanjutan tidak lagi hanya menjadi program sosial, tetapi telah masuk ke dalam proses pengambilan keputusan bisnis dan manajemen risiko.

Kekuatan Internal BNI dalam Sustainable Finance

Kekuatan strategis berikutnya terlihat dari kemampuan BNI mengarahkan pembiayaan ke kegiatan usaha yang mendukung pembangunan berkelanjutan. Dalam Sustainability Report 2022, portofolio pembiayaan BNI dalam kategori Kegiatan Usaha Berkelanjutan (KKUB) tercatat sebesar Rp172,4 triliun, dengan pembiayaan antara lain diarahkan kepada segmen UMKM, pengelolaan sumber daya alam berkelanjutan, efisiensi energi, dan energi terbarukan.

Data tersebut menunjukkan bahwa kemampuan finansial BNI dapat dikonversi menjadi instrumen pembangunan. Dengan kata lain, financial resources tidak hanya menghasilkan pendapatan bagi bank, tetapi juga dapat menghasilkan social and environmental value apabila dialokasikan secara tepat.

Dalam perspektif value chain analysis, aktivitas pembiayaan merupakan salah satu aktivitas inti yang dapat menghasilkan nilai bagi beberapa pihak sekaligus. Nasabah memperoleh akses modal, sektor produktif memperoleh sumber pembiayaan, masyarakat memperoleh manfaat ekonomi melalui penciptaan aktivitas usaha dan pekerjaan, sedangkan bank memperoleh pendapatan sekaligus memperkuat hubungan jangka panjang dengan nasabah.

Hal ini menunjukkan bahwa keberlanjutan BNI memiliki hubungan erat dengan strategi bisnis. Semakin baik kemampuan bank mengidentifikasi proyek dan sektor yang memiliki nilai ekonomi sekaligus sosial dan lingkungan, semakin besar peluang pembiayaan menghasilkan dampak yang lebih luas.

Digital Capability dan Financial Inclusion

Kekuatan internal lainnya adalah kapabilitas digital dan jaringan distribusi. Sustainability Report BNI mencatat bahwa pada 2022 jumlah pengguna layanan e-banking mencapai 13,6 juta, sementara BNI juga memiliki lebih dari 157 ribu BNI Agen46 yang berperan dalam menyediakan layanan perbankan kepada masyarakat dan mendukung inklusi keuangan. Agen46 juga dapat digunakan untuk mendukung distribusi berbagai program pemerintah, termasuk bantuan sosial dan subsidi.

Dari perspektif internal assessment, angka tersebut bukan sekadar indikator jumlah pengguna. Data tersebut menunjukkan adanya distribution capability yang dapat digunakan untuk memperluas akses keuangan.

Kapabilitas ini memiliki arti strategis karena masyarakat yang belum terlayani secara optimal oleh layanan perbankan formal membutuhkan akses yang mudah, terjangkau, dan dekat dengan aktivitas ekonomi sehari-hari. Dengan memadukan teknologi digital dan jaringan Agen46, BNI memiliki fondasi untuk mengembangkan model inklusi keuangan yang lebih luas.

Ke depan, kemampuan tersebut dapat diarahkan tidak hanya untuk membuka rekening atau menyediakan transaksi dasar, tetapi juga untuk mengembangkan financial ecosystem bagi masyarakat berpenghasilan rendah, pelaku usaha mikro, pekerja informal, perempuan pelaku usaha, kelompok masyarakat di wilayah dengan akses perbankan terbatas, serta generasi muda.

Human Capital sebagai Strategic Capability

Internal assessment juga harus melihat manusia sebagai sumber daya strategis. BNI menunjukkan perhatian yang kuat terhadap pengembangan kompetensi. Pada 2022, program pelatihan dan pengembangan diberikan kepada 27.676 pegawai atau 99,17% dari jumlah pegawai, dengan rata-rata setiap pegawai menerima pelatihan sebanyak 38,90 kali. BNI juga telah menjalankan Sustainable Finance e-learning sebagai program pembelajaran wajib untuk meningkatkan pemahaman pegawai mengenai integrasi ESG dalam layanan keuangan.

Data tersebut memperlihatkan bahwa human capital development merupakan salah satu kekuatan internal BNI. Kompetensi pegawai menjadi semakin penting karena transformasi perbankan tidak hanya membutuhkan teknologi, tetapi juga kemampuan manusia untuk memahami risiko, kebutuhan nasabah, ESG, data, keamanan digital, dan perubahan perilaku konsumen.

Dengan demikian, investasi pada human capital seharusnya dipandang sebagai strategic capability. Pegawai yang memiliki kompetensi ESG, digital, data analytics, risk management, dan customer relationship akan mampu menerjemahkan strategi keberlanjutan menjadi pelayanan dan pembiayaan yang lebih relevan bagi masyarakat.

BNI untuk Masyarakat: Dari Program Sosial menuju Pemberdayaan

Pilar BNI untuk Masyarakat menjadi sangat penting dalam menilai sejauh mana internal capability diterjemahkan menjadi dampak sosial. Struktur keberlanjutan BNI secara eksplisit mencakup pemberdayaan UMKM, literasi dan inklusi keuangan, serta dukungan terhadap pertumbuhan masyarakat.

Pendekatan tersebut perlu terus dikembangkan. Program sosial yang bersifat satu kali memang dapat memberikan manfaat langsung, tetapi dampak strategis yang lebih besar akan muncul apabila intervensi BNI diarahkan pada peningkatan kapasitas ekonomi penerima manfaat.

Karena itu, kontribusi kepada masyarakat ke depan dapat diarahkan pada model empowerment-based banking, yaitu pendekatan yang menghubungkan pembiayaan, pendampingan, literasi, digitalisasi, akses pasar, dan pengembangan kapasitas usaha.

Dalam model tersebut, BNI tidak hanya bertindak sebagai penyedia kredit. Bank dapat menjadi ecosystem orchestrator yang menghubungkan pelaku UMKM dengan teknologi, pasar, pemerintah, lembaga pendidikan, perusahaan besar, dan rantai pasok.

Pendekatan seperti ini juga relevan dengan program pembiayaan dan pemberdayaan usaha mikro dan kecil yang telah menjadi bagian dari aktivitas TJSL BNI. Program PUMK diarahkan untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat melalui pengembangan usaha mikro dan kecil.

Kelemahan dan Tantangan Internal

Internal assessment tidak boleh hanya menonjolkan kekuatan. BNI juga menghadapi tantangan internal yang perlu menjadi perhatian dalam strategi keberlanjutan.

Pertama, semakin luasnya digitalisasi meningkatkan kebutuhan investasi pada keamanan siber, perlindungan data, dan ketahanan teknologi. Sustainability Report BNI menunjukkan bahwa perlindungan data dan keamanan informasi merupakan bagian penting dari pengelolaan layanan digital.

Kedua, integrasi ESG ke dalam pembiayaan membutuhkan kualitas data yang semakin tinggi. Bank tidak cukup hanya mengetahui nilai pembiayaan, tetapi juga perlu mengukur dampak pembiayaan terhadap masyarakat, lingkungan, produktivitas usaha, dan kesejahteraan penerima manfaat.

Ketiga, keberlanjutan membutuhkan koordinasi lintas fungsi. Fungsi kredit, risiko, teknologi, SDM, pemasaran, dan corporate social responsibility perlu bekerja dalam satu kerangka penciptaan nilai. Tanpa integrasi tersebut, terdapat risiko bahwa berbagai program keberlanjutan berjalan secara terpisah.

Mengukur Pencapaian melalui IFE Matrix

Konsep Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix dapat digunakan untuk mengubah berbagai informasi tersebut menjadi instrumen evaluasi strategis. Faktor-faktor seperti kekuatan jaringan, digital capability, sustainable finance, ESG risk management, human capital, dan financial inclusion dapat ditempatkan sebagai strengths. Sementara kebutuhan peningkatan data impact measurement, keamanan digital, integrasi lintas fungsi, dan kemampuan menjangkau kelompok masyarakat yang belum terlayani dapat dianalisis sebagai area pengembangan.

Yang penting, IFE Matrix tidak seharusnya digunakan sekadar untuk menghasilkan angka. Nilai utamanya terletak pada kemampuan manajemen menentukan faktor internal mana yang paling penting dan bagaimana faktor tersebut harus diterjemahkan menjadi prioritas strategis.

Dengan demikian, pencapaian keberlanjutan BNI sebaiknya diukur melalui tiga lapisan:

Internal Capability → Social/Economic Output → Societal Impact

Lapisan pertama mengukur kemampuan bank. Lapisan kedua mengukur hasil langsung, seperti jumlah penerima pembiayaan, peningkatan akses keuangan, pengembangan UMKM, atau peningkatan kompetensi. Lapisan ketiga mengukur dampak jangka panjang, seperti peningkatan pendapatan, keberlanjutan usaha, penciptaan lapangan kerja, dan peningkatan kualitas hidup masyarakat.

Arah Strategis BNI ke Depan

Ke depan, kekuatan internal BNI dapat dikembangkan menuju inclusive and sustainable banking ecosystem. Strateginya dapat dibangun melalui lima arah.

Pertama, memperluas sustainable finance dengan memastikan pembiayaan menghasilkan dampak sosial dan lingkungan yang dapat diukur.

Kedua, memperkuat UMKM melalui kombinasi pembiayaan, literasi, digitalisasi, pendampingan, dan akses pasar.

Ketiga, menggunakan teknologi dan data untuk mengidentifikasi kelompok masyarakat yang masih underserved.

Keempat, meningkatkan kompetensi SDM agar pegawai mampu mengintegrasikan ESG, digital banking, data analytics, dan kebutuhan masyarakat dalam pengambilan keputusan.

Kelima, memperkuat impact measurement sehingga keberhasilan program tidak hanya diukur berdasarkan jumlah dana yang disalurkan, tetapi berdasarkan perubahan yang terjadi pada kehidupan penerima manfaat.

Arah tersebut sejalan dengan perkembangan kerangka ESG BNI. BNI saat ini juga menempatkan governance, people, serta IT & data infrastructure sebagai enabler dalam peta jalan ESG dan mengarahkan strategi keberlanjutan untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemangku kepentingan.

Kesimpulan

Analisis The Internal Assessment menunjukkan bahwa BNI memiliki sejumlah kapabilitas internal yang dapat menjadi fondasi kuat bagi penciptaan nilai berkelanjutan. Sustainable finance, jaringan distribusi, digital banking, ESG risk management, human capital development, dan financial inclusion merupakan sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk memperluas kontribusi kepada masyarakat.

Namun, kekuatan tersebut harus terus dikembangkan agar tidak berhenti pada output. Tantangan strategis BNI ke depan adalah mengubah sumber daya dan kapabilitas tersebut menjadi measurable societal impact.

Dengan demikian, ukuran keberhasilan BNI tidak hanya terletak pada seberapa besar bank tumbuh secara finansial, tetapi juga pada seberapa efektif pertumbuhan tersebut menghasilkan akses keuangan, memperkuat UMKM, meningkatkan kapasitas masyarakat, menciptakan kesempatan ekonomi, dan mendukung pembangunan berkelanjutan.

Dalam perspektif manajemen strategis, inilah esensi internal assessment: mengetahui apa yang dimiliki organisasi, apa yang mampu dilakukan organisasi, dan bagaimana kemampuan tersebut digunakan untuk menciptakan nilai yang lebih besar bagi pemangku kepentingan. Bagi BNI, tahap berikutnya adalah memastikan bahwa financial capability, digital capability, human capital, dan ESG capability secara bersama-sama menjadi instrumen untuk memperluas manfaat perbankan kepada semakin banyak segmen masyarakat Indonesia.

Danantara dalam Perspektif VRIO: Sumber Daya Strategis, Risiko Konsentrasi Ekonomi, Kepercayaan Publik, dan Implikasinya terhadap Investasi serta Stabilitas Nilai Tukar

Human Capital, Riset·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Dosen, Peneliti

Pendahuluan

Pembentukan Badan Pengelola Investasi Daya Anagata Nusantara (Danantara) menandai perubahan penting dalam arsitektur pengelolaan aset dan investasi negara di Indonesia. Secara kelembagaan, Danantara merupakan badan hukum yang sepenuhnya dimiliki Pemerintah Indonesia dan dibentuk untuk menjalankan sebagian kewenangan pemerintah dalam pengelolaan BUMN. PP Nomor 10 Tahun 2025 menempatkan Danantara sebagai institusi yang memiliki mandat untuk mengelola BUMN secara efektif, dengan organ Dewan Pengawas dan Badan Pelaksana. Regulasi tersebut juga menegaskan bahwa Danantara dimaksudkan untuk meningkatkan dan mengoptimalkan nilai investasi yang dikelola dalam jangka panjang serta menjadi mitra strategis bagi investor asing.

Dalam perspektif manajemen strategis, posisi tersebut dapat dianalisis menggunakan kerangka VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, and Organized). Kerangka VRIO pada dasarnya menilai apakah sumber daya yang dimiliki organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Namun, dalam konteks Danantara, analisis tersebut perlu diperluas. Besarnya sumber daya yang dikendalikan oleh suatu institusi tidak dengan sendirinya menghasilkan keunggulan yang berkelanjutan. Nilai strategis tersebut sangat bergantung pada kemampuan organisasi mengubah sumber daya menjadi produktivitas, inovasi, investasi yang menghasilkan pengembalian, serta kepercayaan dari masyarakat dan investor.

Hal ini menjadi semakin penting karena Danantara beroperasi pada ruang yang memiliki karakteristik berbeda dari perusahaan biasa. Pengelolaan portofolio BUMN menempatkannya pada posisi strategis dalam perekonomian nasional. Karena itu, muncul pertanyaan mengenai bagaimana konsentrasi aset negara dapat tetap menghasilkan efisiensi tanpa mengurangi tingkat persaingan, bagaimana kewenangan yang besar dapat berjalan bersama tata kelola yang transparan, dan bagaimana persepsi publik maupun investor internasional terhadap Danantara dapat memengaruhi keputusan investasi dan pada akhirnya berinteraksi dengan stabilitas pasar keuangan serta nilai tukar rupiah.

Danantara sebagai Sumber Daya Strategis Negara

Dalam kerangka VRIO, sumber daya pertama yang perlu diperhatikan adalah skala dan karakter portofolio BUMN yang berada dalam ekosistem pengelolaan Danantara. Pemerintah sendiri mencatat bahwa pendapatan konsolidasi BUMN pada 2024 mencapai sekitar Rp3.142 triliun. BUMN juga mempunyai posisi penting dalam berbagai sektor strategis, termasuk keuangan, energi, telekomunikasi, pertambangan, infrastruktur, dan transportasi. Dengan demikian, sumber daya yang tersedia bagi Danantara bukan sekadar modal finansial, melainkan kombinasi aset fisik, sumber daya manusia, data, jaringan bisnis, kemampuan pembiayaan, serta akses terhadap sektor-sektor strategis.

Dari perspektif valuable, sumber daya tersebut jelas mempunyai potensi ekonomi yang besar. Namun, dalam VRIO, “valuable” tidak berarti sekadar bernilai nominal. Suatu sumber daya baru benar-benar bernilai strategis apabila mampu digunakan untuk menangkap peluang, mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, menghasilkan arus kas, meningkatkan nilai perusahaan, atau menciptakan manfaat ekonomi jangka panjang.

Karena itu, tantangan Danantara bukan hanya bagaimana mengelola aset dalam jumlah besar, tetapi bagaimana meningkatkan produktivitas aset tersebut. Aset yang besar tetapi menghasilkan tingkat pengembalian rendah tidak secara otomatis menjadi sumber keunggulan kompetitif. Sebaliknya, kemampuan mengalokasikan modal secara selektif kepada proyek yang memiliki produktivitas tinggi dapat menciptakan nilai yang lebih besar daripada sekadar meningkatkan jumlah aset yang dikelola.

Dalam konteks ini, Danantara juga mempunyai karakteristik rare karena tidak banyak institusi domestik yang mempunyai kombinasi antara mandat negara, akses terhadap portofolio BUMN, jaringan ekonomi nasional, dan kemampuan mengelola investasi pada skala tersebut. PP Nomor 10 Tahun 2025 bahkan secara eksplisit menempatkan Danantara sebagai institusi yang dapat menjadi mitra strategis bagi investor asing.

Akan tetapi, kelangkaan sumber daya tersebut tidak boleh dipahami sebagai legitimasi untuk menghilangkan persaingan. Justru semakin besar konsentrasi sumber daya pada satu institusi, semakin penting mekanisme yang memastikan bahwa keunggulan institusional tersebut digunakan untuk meningkatkan efisiensi ekonomi, bukan menghasilkan hambatan masuk bagi pelaku usaha lainnya.

VRIO dan Risiko Konsentrasi Ekonomi

Di sinilah aspek Inimitable dan Organized menjadi sangat penting. Posisi kelembagaan Danantara tidak mudah ditiru oleh perusahaan swasta karena berasal dari mandat hukum, kepemilikan negara, jaringan BUMN, dan akumulasi aset strategis. Namun, sesuatu yang sulit ditiru belum tentu menghasilkan keunggulan yang produktif apabila organisasi tidak memiliki sistem untuk mengelolanya secara profesional.

Konsentrasi kepemilikan dan pengelolaan aset negara juga menciptakan persoalan yang perlu diperhatikan dari sudut pandang persaingan. Bank Dunia dalam Indonesia Economic Prospects menilai bahwa konsolidasi BUMN berpotensi melakukan crowding out terhadap investasi swasta, khususnya di sektor yang sebenarnya sudah layak secara komersial. Bank Dunia juga mencatat bahwa pemberian hak monopoli pada sektor tertentu yang dianggap vital oleh negara dapat berpotensi mengurangi persaingan dan memengaruhi kepercayaan investor.

Pernyataan tersebut penting bukan untuk menyimpulkan bahwa Danantara pasti menghasilkan monopoli, tetapi untuk menunjukkan bahwa struktur pasar merupakan bagian dari persoalan strategis yang harus diperhitungkan dalam pengelolaan sumber daya.

Dengan demikian, keberhasilan Danantara tidak hanya dapat diukur dari seberapa besar aset yang dikelola atau seberapa banyak investasi yang dilakukan. Keberhasilan juga perlu dilihat dari apakah investasi tersebut menciptakan pasar yang lebih produktif, meningkatkan kapasitas industri, membuka peluang bagi investasi swasta, memperkuat rantai pasok, dan meningkatkan daya saing perusahaan Indonesia.

Jika konsentrasi sumber daya menghasilkan efisiensi dan investasi produktif, maka sumber daya tersebut dapat menjadi kekuatan strategis. Namun, apabila konsentrasi tersebut menghasilkan hambatan masuk, konflik kepentingan, atau berkurangnya kompetisi, maka sumber daya yang secara teoritis “valuable” dapat menghasilkan konsekuensi yang berbeda pada tingkat perekonomian.

Kepercayaan Publik sebagai Strategic Intangible Asset

Dalam kerangka VRIO, terdapat satu sumber daya yang sering kali tidak terlihat tetapi sangat menentukan, yaitu trust atau kepercayaan. Bagi institusi yang mengelola aset negara dalam skala besar, kepercayaan masyarakat bukan sekadar persoalan komunikasi publik. Kepercayaan merupakan aset institusional yang dapat memengaruhi biaya modal, reputasi, penerimaan sosial, dan persepsi investor.

Perdebatan mengenai transparansi Danantara menunjukkan pentingnya aspek tersebut. Pada Mei 2026, The Jakarta Post melaporkan adanya perhatian dari anggota parlemen dan analis mengenai publikasi laporan keuangan Danantara, dengan argumen bahwa transparansi diperlukan untuk mempertahankan kepercayaan masyarakat dan investor.

Di sisi lain, terdapat indikator bahwa pasar internasional juga memberikan respons positif terhadap kemampuan Danantara mengakses pembiayaan. Pada Juni 2026, Danantara Investment Management menerbitkan obligasi internasional senilai US$1,5 miliar dengan order book sekitar US$4,6 miliar, atau lebih dari tiga kali nilai penerbitan. Informasi tersebut berasal dari Danantara sendiri, sehingga harus dipahami sebagai klaim institusional mengenai respons pasar, bukan sebagai penilaian independen.

Dua perkembangan tersebut menunjukkan bahwa kepercayaan tidak dapat dipandang secara sederhana sebagai sesuatu yang sudah ada atau tidak ada. Kepercayaan merupakan kapabilitas yang harus terus diproduksi melalui transparansi, konsistensi kebijakan, kualitas pengungkapan informasi, tata kelola, dan kinerja investasi.

Dalam kerangka VRIO, kepercayaan dapat menjadi sumber daya yang valuable dan rare, tetapi sifatnya sangat rentan. Kepercayaan yang terbentuk selama bertahun-tahun dapat berkurang apabila terjadi kegagalan tata kelola, konflik kepentingan, keputusan investasi yang tidak transparan, atau hasil investasi yang tidak sesuai dengan ekspektasi.

Kepercayaan Internasional dan Keputusan Investasi

Persoalan kepercayaan menjadi lebih kompleks ketika Danantara dilihat dari perspektif investor internasional. Investor tidak hanya menilai potensi keuntungan suatu proyek, tetapi juga memperhatikan kualitas institusi, kepastian hukum, transparansi, perlindungan investasi, tata kelola, dan kemampuan pemerintah menjaga stabilitas makroekonomi.

Dengan demikian, reputasi Danantara dapat memiliki efek yang melampaui organisasi itu sendiri. Ketika investor melihat institusi tersebut sebagai pengelola aset yang profesional dan transparan, biaya persepsi risiko dapat menurun. Sebaliknya, apabila muncul ketidakpastian mengenai tata kelola atau konsentrasi kekuasaan ekonomi, investor dapat memasukkan risk premium yang lebih tinggi dalam keputusan investasinya.

Hal tersebut penting karena investasi tidak hanya dipengaruhi oleh tingkat keuntungan yang diharapkan. Investor mempertimbangkan hubungan antara expected return dan perceived risk. Dalam konteks inilah governance menjadi bagian dari competitive advantage.

Bank Indonesia juga menempatkan kepercayaan investor global sebagai salah satu unsur yang perlu diperkuat dalam rangka menjaga ketahanan eksternal Indonesia. Dalam laporan kebijakan moneter 2026, Bank Indonesia menekankan pentingnya sinergi kebijakan untuk memperkuat neraca pembayaran dan membangun kepercayaan investor global.

Dengan demikian, hubungan antara VRIO dan investasi dapat diperluas menjadi: sumber daya → kapabilitas organisasi → kinerja → reputasi → kepercayaan → keputusan investasi.

Hubungan dengan Nilai Tukar Rupiah

Hubungan Danantara dengan nilai tukar rupiah tidak dapat dinyatakan sebagai hubungan kausal langsung. Nilai tukar dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk arus modal, kondisi ekonomi global, kebijakan moneter, harga komoditas, suku bunga internasional, persepsi risiko, dan kondisi neraca pembayaran.

Namun, kepercayaan investor merupakan salah satu mekanisme yang secara ekonomi relevan. Ketika persepsi risiko terhadap aset Indonesia meningkat, keputusan investor internasional dapat berubah dan memengaruhi arus modal. Sebaliknya, peningkatan kepercayaan terhadap prospek ekonomi dan kualitas institusi dapat mendukung masuknya modal.

Bank Indonesia melaporkan bahwa pada triwulan II 2026 investasi portofolio asing mencatat net inflows sekitar US$8,5 miliar. Bank Indonesia juga terus menggunakan berbagai instrumen untuk memperkuat stabilitas rupiah dan meningkatkan daya tarik aset domestik bagi investor asing. Pada akhir Juli 2026, rupiah berada sekitar Rp17.994 per dolar AS, sementara cadangan devisa akhir Juni 2026 tercatat US$145,6 miliar.

Data tersebut menunjukkan bahwa stabilitas nilai tukar berada dalam lingkungan yang dipengaruhi oleh faktor domestik dan global sekaligus. Karena itu, Danantara sebaiknya tidak diposisikan sebagai instrumen stabilisasi nilai tukar secara langsung. Kontribusinya lebih tepat dianalisis melalui kualitas investasi, produktivitas aset, arus modal, reputasi institusional, dan kontribusinya terhadap ketahanan ekonomi.

Dalam perspektif tersebut, tata kelola Danantara dapat memiliki relevansi tidak langsung terhadap nilai tukar. Apabila investasi menghasilkan peningkatan kapasitas produksi, ekspor, substitusi impor, produktivitas, dan arus investasi jangka panjang, dampaknya terhadap ketahanan eksternal dapat bersifat positif. Sebaliknya, jika investasi tidak produktif atau menimbulkan kekhawatiran terhadap tata kelola dan kompetisi, persepsi risiko dapat meningkat.

Danantara dan Tantangan Sustainable Competitive Advantage

Pada akhirnya, pertanyaan utama dalam penerapan VRIO terhadap Danantara bukanlah apakah Danantara memiliki sumber daya yang besar. Jawabannya relatif jelas: Danantara dibangun di atas kombinasi sumber daya dan mandat kelembagaan yang sangat strategis. Pertanyaan yang lebih penting adalah apakah sumber daya tersebut telah diorganisasikan sedemikian rupa sehingga menghasilkan sustainable value creation.

Aspek Organized menjadi penentu. Organisasi harus mampu memastikan bahwa modal dialokasikan berdasarkan kelayakan ekonomi, risiko dihitung secara disiplin, data digunakan dalam pengambilan keputusan, investasi dievaluasi secara independen, dan kinerja dapat dipertanggungjawabkan.

Pemisahan fungsi regulasi dan pengelolaan operasional juga menjadi penting. Pada September 2026, Badan Pengaturan BUMN dan OECD membahas pemisahan fungsi regulasi oleh BP BUMN dengan pengelolaan operasional oleh BPI Danantara sebagai bagian dari penguatan governance dan accountability.

Dengan demikian, keunggulan strategis Danantara tidak seharusnya dibangun melalui dominasi pasar, melainkan melalui kemampuan menghasilkan efisiensi, produktivitas, inovasi, investasi berkualitas, dan kepercayaan. Keunggulan yang berasal dari mandat negara perlu diterjemahkan menjadi kapabilitas organisasi yang dapat dipertanggungjawabkan secara ekonomi dan kelembagaan.

Kesimpulan

Analisis VRIO terhadap Danantara menunjukkan bahwa institusi ini mempunyai kombinasi sumber daya yang secara potensial memenuhi unsur valuable, rare, dan difficult to imitate. Namun, keberadaan tiga unsur tersebut belum cukup untuk memastikan terciptanya keunggulan kompetitif berkelanjutan. Faktor yang menentukan adalah kemampuan organisasi mengubah sumber daya tersebut menjadi nilai ekonomi dan sosial melalui tata kelola yang efektif.

Dalam konteks tersebut, kepercayaan publik dan kepercayaan investor internasional merupakan intangible strategic resources yang sama pentingnya dengan modal finansial. Konsentrasi pengelolaan aset dapat memberikan keuntungan koordinasi dan efisiensi, tetapi juga membawa risiko terhadap persaingan apabila tidak disertai mekanisme tata kelola dan pengawasan yang kuat. Analisis Bank Dunia mengenai potensi crowding out dan risiko berkurangnya kompetisi menunjukkan bahwa persoalan tersebut perlu menjadi bagian dari evaluasi kelembagaan Danantara.

Lebih jauh, kepercayaan investor dapat berhubungan dengan investasi dan ketahanan eksternal melalui mekanisme persepsi risiko dan arus modal. Namun, hubungan tersebut harus dipahami secara hati-hati karena nilai tukar rupiah juga dipengaruhi oleh faktor global dan kebijakan moneter. Oleh karena itu, keberhasilan Danantara sebaiknya tidak diukur hanya berdasarkan ukuran aset atau jumlah investasi, tetapi berdasarkan kemampuannya menciptakan productive investment, risk-adjusted return, transparency, competitive markets, institutional trust, dan long-term economic value.

Dengan demikian, penerapan VRIO terhadap Danantara menghasilkan suatu proposisi strategis: aset negara yang besar merupakan sumber daya awal, tetapi kepercayaan merupakan modal institusional yang mengubah sumber daya tersebut menjadi legitimasi dan kemampuan investasi; sedangkan tata kelola yang kuat menjadi mekanisme yang mengubah keduanya menjadi keunggulan yang berkelanjutan. Perpaduan ketiganya—sumber daya, kepercayaan, dan organisasi—menjadi fondasi penting agar Danantara dapat menjalankan mandat investasi jangka panjang tanpa mengorbankan transparansi, persaingan, dan kepercayaan pasar.

Danantara Indonesia: Membangun Strategic Investment Institution di Tengah Tekanan Ekonomi Global

Manajemen SDM, Opini dan Analisis·

­Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Studi Pengembangan SDM Mega Mas Abadi Konsultan, Dosen dan Peneliti Aktif.

Pendahuluan

Pada awal 2025, Indonesia memasuki fase baru dalam pengelolaan investasi negara dan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Pembentukan Badan Pengelola Investasi Daya Anagata Nusantara (BPI Danantara) melalui kerangka Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2025 menandai perubahan kelembagaan dalam pengelolaan investasi pemerintah dan aset BUMN. Dalam rancangan tersebut, pengelolaan investasi dan kegiatan operasional BUMN diharapkan dapat dikoordinasikan untuk mendukung penciptaan nilai ekonomi jangka panjang (Republik Indonesia, 2025).
Pembentukan Danantara membawa perubahan dalam cara negara memandang BUMN. Perusahaan-perusahaan negara tidak hanya menjalankan aktivitas bisnis pada sektornya masing-masing, tetapi juga menjadi bagian dari portofolio aset yang perlu dikelola dengan mempertimbangkan produktivitas, risiko, pengembangan usaha, dan keberlanjutan nilai investasi.

Danantara menyatakan visi untuk menjadi lembaga investasi negara yang memberikan kontribusi terhadap perekonomian Indonesia. Misinya mencakup pengembangan BUMN yang adaptif dan kompetitif, investasi berkualitas dan berkelanjutan, pertumbuhan kekayaan negara, penciptaan lapangan kerja, serta pengembangan sumber daya manusia (Danantara Indonesia, n.d.).

Namun, perubahan struktur kelembagaan tidak secara otomatis menghasilkan peningkatan kinerja. Danantara menghadapi persoalan strategis yang kompleks, mulai dari pengelolaan portofolio BUMN yang beragam, peningkatan produktivitas, pengendalian risiko, pengembangan kemitraan investasi global, hingga transformasi teknologi dan sumber daya manusia.

Dalam konteks pembelajaran Strategic Management, Danantara dapat digunakan sebagai studi kasus untuk memahami bagaimana organisasi berskala nasional mengidentifikasi perubahan lingkungan eksternal, menerjemahkannya menjadi tekanan strategis, dan merumuskan respons organisasi.

Perkembangan teknologi juga mengubah lingkungan persaingan. Digitalisasi dan artificial intelligence memengaruhi cara perusahaan menghasilkan produk, melayani pelanggan, mengelola informasi, mengendalikan risiko, dan meningkatkan produktivitas. Perusahaan yang tidak mampu menyesuaikan model bisnis dan kompetensi tenaga kerjanya berpotensi menghadapi kesenjangan daya saing.

Pada dimensi sosial, perubahan ekspektasi masyarakat terhadap kualitas pelayanan menuntut perusahaan menyediakan layanan yang semakin cepat, mudah diakses, dan transparan. Di sisi lain, perubahan karakteristik pekerjaan menciptakan kebutuhan terhadap kompetensi baru, terutama dalam bidang digital, analisis data, inovasi, dan pengelolaan perubahan.

Dimensi lingkungan juga menjadi pertimbangan penting dalam keputusan investasi. Transisi energi, pengurangan emisi, pengelolaan limbah, serta risiko lingkungan dapat memengaruhi kelayakan proyek dan keberlanjutan usaha. Sementara itu, dimensi hukum dan tata kelola berkaitan dengan kepatuhan, akuntabilitas, pengendalian risiko, dan transparansi dalam pengelolaan aset negara.

Dengan demikian, tantangan Danantara tidak terbatas pada pengelolaan BUMN sebagai kumpulan perusahaan. Tantangannya juga mencakup kemampuan memahami perubahan lingkungan eksternal dan menilai implikasinya terhadap nilai aset, kelayakan investasi, dan kinerja organisasi.

1. Danantara dalam Lingkungan Eksternal yang Berubah

Lingkungan strategis yang dihadapi Danantara dipengaruhi oleh perubahan ekonomi global, perkembangan teknologi, tuntutan masyarakat, isu keberlanjutan, serta dinamika regulasi dan tata kelola. Berbagai perubahan tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan saling memengaruhi keputusan investasi dan pengelolaan perusahaan.

Dari perspektif ekonomi, perubahan arus modal internasional, suku bunga, nilai tukar, harga komoditas, dan biaya pembiayaan dapat memengaruhi prospek investasi. Dampaknya menjadi semakin kompleks karena portofolio BUMN mencakup berbagai sektor, seperti perbankan, energi, konstruksi, pertambangan, telekomunikasi, farmasi, dan infrastruktur. Perubahan harga komoditas, misalnya, dapat memberikan dampak yang berbeda terhadap perusahaan pertambangan dan perusahaan yang menggunakan komoditas tersebut sebagai bahan baku.

Perkembangan teknologi juga mengubah lingkungan persaingan. Digitalisasi dan artificial intelligence memengaruhi cara perusahaan menghasilkan produk, melayani pelanggan, mengelola informasi, mengendalikan risiko, dan meningkatkan produktivitas. Perusahaan yang tidak mampu menyesuaikan model bisnis dan kompetensi tenaga kerjanya berpotensi menghadapi kesenjangan daya saing.

Pada dimensi sosial, perubahan ekspektasi masyarakat terhadap kualitas pelayanan menuntut perusahaan menyediakan layanan yang semakin cepat, mudah diakses, dan transparan. Di sisi lain, perubahan karakteristik pekerjaan menciptakan kebutuhan terhadap kompetensi baru, terutama dalam bidang digital, analisis data, inovasi, dan pengelolaan perubahan.

Dimensi lingkungan juga menjadi pertimbangan penting dalam keputusan investasi. Transisi energi, pengurangan emisi, pengelolaan limbah, serta risiko lingkungan dapat memengaruhi kelayakan proyek dan keberlanjutan usaha. Sementara itu, dimensi hukum dan tata kelola berkaitan dengan kepatuhan, akuntabilitas, pengendalian risiko, dan transparansi dalam pengelolaan aset negara.

Dengan demikian, tantangan Danantara tidak terbatas pada pengelolaan BUMN sebagai kumpulan perusahaan. Tantangannya juga mencakup kemampuan memahami perubahan lingkungan eksternal dan menilai implikasinya terhadap nilai aset, kelayakan investasi, dan kinerja organisasi.

2. Dari Analisis PESTEL Menuju Strategic Pressure

Analisis PESTEL membantu organisasi mengidentifikasi faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum yang memengaruhi aktivitasnya. Namun, identifikasi faktor eksternal baru merupakan tahap awal. Analisis strategis perlu dilanjutkan dengan menjelaskan bagaimana suatu perubahan menciptakan konsekuensi bagi organisasi.

Perkembangan teknologi dapat digunakan sebagai contoh. Ketika teknologi digital semakin banyak digunakan dalam kegiatan bisnis, perusahaan-perusahaan BUMN perlu menyesuaikan proses operasional dan model pelayanannya. Penyesuaian tersebut menimbulkan kebutuhan investasi pada infrastruktur teknologi, sistem informasi, pengelolaan data, dan keamanan digital. Investasi teknologi kemudian menciptakan kebutuhan terhadap tenaga kerja yang mampu mengoperasikan, mengembangkan, dan memanfaatkan teknologi tersebut.

Apabila pengembangan kompetensi tidak mengikuti perubahan teknologi, perusahaan berpotensi menghadapi kesenjangan kemampuan yang dapat menghambat produktivitas dan inovasi. Oleh karena itu, perubahan teknologi tidak cukup dipahami sebagai perkembangan eksternal. Perubahan tersebut dapat diterjemahkan menjadi tekanan strategis untuk meningkatkan digital capability dan kualitas human capital.

Dalam konteks Danantara, tekanan strategis juga dapat muncul dari kebutuhan meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan portofolio. Pengelolaan aset yang besar membutuhkan kemampuan menilai kualitas aset, efektivitas operasional, risiko keuangan, dan prospek pengembangan usaha. Restrukturisasi atau konsolidasi perusahaan dapat menjadi salah satu alternatif respons apabila terdapat kegiatan usaha yang tidak lagi selaras dengan prioritas portofolio.

Tekanan lain berasal dari persaingan memperoleh investasi dan membangun kemitraan internasional. Investor memiliki berbagai alternatif penempatan modal sehingga suatu proyek perlu menunjukkan kelayakan ekonomi, pengelolaan risiko, kredibilitas kelembagaan, dan prospek penciptaan nilai.

Ketiga tekanan tersebut memperlihatkan bahwa analisis eksternal harus menghasilkan pemahaman tentang konsekuensi strategis. Mahasiswa tidak cukup menyatakan bahwa teknologi berkembang, persaingan meningkat, atau tata kelola menjadi penting. Mereka perlu menjelaskan bagaimana perubahan tersebut memengaruhi keputusan investasi, pengembangan kapabilitas, dan pengelolaan portofolio Danantara.

3. Struktur Industri dan Adaptasi Five Forces

Kerangka Five Forces yang dikembangkan Porter (2008) digunakan untuk memahami struktur persaingan melalui lima kekuatan, yaitu persaingan antarpelaku yang sudah ada, ancaman pendatang baru, ancaman produk atau layanan substitusi, daya tawar pembeli, dan daya tawar pemasok. Kerangka ini pada dasarnya dirancang untuk menganalisis industri. Oleh karena itu, penerapannya pada Danantara perlu dilakukan secara hati-hati dengan terlebih dahulu menetapkan batas analisisnya.

Danantara bukan perusahaan yang hanya menawarkan satu produk kepada satu kelompok pelanggan. Sebagai lembaga pengelola investasi dengan portofolio lintas sektor, Danantara dapat dianalisis pada tingkat ekosistem investasi strategis. Pendekatan ini merupakan adaptasi untuk keperluan studi kasus, bukan penerapan langsung seluruh kategori Five Forces pada satu industri yang homogen.

Persaingan dapat diamati melalui keberadaan berbagai lembaga investasi negara, investor institusional, perusahaan investasi, dan penyedia modal global yang mencari peluang investasi. Dalam konteks tersebut, Danantara perlu memiliki proposisi nilai yang dapat menjelaskan manfaat kemitraan, kemampuan pengelolaan investasi, serta karakteristik proyek yang ditawarkan.

Ancaman pendatang baru berkaitan dengan kemungkinan munculnya pelaku investasi yang menawarkan pendekatan pembiayaan atau pengelolaan aset yang berbeda. Kebutuhan modal, reputasi, jaringan internasional, dan kompetensi investasi merupakan hambatan masuk yang relevan. Meskipun demikian, perkembangan teknologi keuangan dapat mengubah sebagian proses pencarian proyek, analisis investasi, dan penghimpunan modal.

Ancaman substitusi muncul karena perusahaan atau proyek memiliki berbagai alternatif pembiayaan. Selain investasi melalui Danantara, kebutuhan modal dapat dipenuhi melalui perbankan, pasar modal, private equity, investasi langsung asing, atau kemitraan strategis. Ketersediaan alternatif tersebut menuntut Danantara menjelaskan manfaat yang dapat diberikan melalui struktur investasi dan kemitraannya.

Daya tawar mitra investasi berkaitan dengan kemampuan investor memilih proyek di berbagai negara dan sektor. Dalam situasi tersebut, skala aset saja belum tentu cukup untuk membangun kemitraan. Tata kelola, prospek imbal hasil, pengendalian risiko, dan kejelasan tujuan investasi juga menjadi pertimbangan.

Sementara itu, hubungan dengan pemerintah, regulator, perusahaan portofolio, pekerja, dan masyarakat menciptakan tuntutan kelembagaan yang beragam. Perlu dicatat bahwa kelompok-kelompok tersebut tidak seluruhnya dapat diperlakukan sebagai pembeli atau pemasok dalam pengertian asli Five Forces. Analisis atas kepentingan mereka lebih tepat dilengkapi dengan stakeholder analysis.

Dengan pendekatan tersebut, mahasiswa dapat membedakan tekanan persaingan dalam ekosistem investasi dari tuntutan tata kelola dan kepentingan publik yang menyertai pengelolaan aset negara.

4. Peluang dan Ancaman dalam Pengelolaan Investasi Strategis

Perubahan lingkungan eksternal dapat menciptakan peluang investasi sekaligus menimbulkan ancaman terhadap kinerja portofolio. Kebutuhan pembangunan infrastruktur, hilirisasi industri, transisi energi, ekonomi digital, dan pengembangan industri strategis merupakan bidang yang dapat dianalisis sebagai sumber peluang.

Pengembangan kerja sama investasi internasional juga dapat membuka akses terhadap modal, teknologi, pasar, dan kompetensi pengelolaan proyek. Pada tingkat perusahaan, konsolidasi aset dan transformasi bisnis dapat menciptakan kesempatan untuk memperbaiki koordinasi dan penggunaan sumber daya.

Namun, setiap peluang perlu dinilai bersama risiko yang menyertainya. Investasi infrastruktur dapat menghadapi risiko pembengkakan biaya dan keterlambatan proyek. Investasi pada industri berbasis komoditas dapat terpengaruh oleh volatilitas harga global. Transformasi digital membutuhkan biaya, kompetensi, dan pengendalian keamanan informasi. Konsolidasi perusahaan juga dapat menghadapi hambatan organisasi dan perbedaan kepentingan.

Hilirisasi memberikan contoh hubungan tersebut. Pengembangan industri pengolahan dapat membuka peluang penciptaan nilai tambah dan pengembangan rantai pasok domestik. Akan tetapi, proyek hilirisasi dapat membutuhkan modal besar, teknologi khusus, tenaga kerja terampil, dan akses pasar yang memadai. Perubahan harga komoditas atau permintaan global dapat memengaruhi kelayakan ekonominya.

Karena itu, peluang dan ancaman tidak selalu merupakan dua kondisi yang sepenuhnya terpisah. Suatu perkembangan eksternal dapat menjadi peluang bagi perusahaan yang memiliki sumber daya dan kapabilitas yang sesuai, tetapi menjadi ancaman bagi perusahaan yang belum mampu memenuhi kebutuhan investasinya.

5. Human Capital sebagai Tekanan Strategis

Pengelolaan lembaga investasi berskala besar membutuhkan kompetensi yang berbeda dari pengelolaan perusahaan operasional pada umumnya. Danantara perlu mengembangkan kemampuan yang berkaitan dengan analisis investasi, pengelolaan portofolio, pemodelan keuangan, manajemen risiko, tata kelola perusahaan, analisis data, teknologi, keberlanjutan, negosiasi internasional, dan kepemimpinan strategis.

Kebutuhan tersebut memperlihatkan hubungan antara transformasi kelembagaan dan transformasi sumber daya manusia. Ketika arah strategis organisasi berubah, model bisnis dan proses pengambilan keputusan juga dapat mengalami penyesuaian. Perubahan model bisnis kemudian menciptakan kebutuhan terhadap kapabilitas baru. Kapabilitas tersebut harus didukung oleh tenaga kerja yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan manajerial yang relevan.

Dengan demikian, pengembangan human capital perlu dipahami sebagai bagian dari pelaksanaan strategi, bukan hanya kegiatan administratif atau pelatihan rutin. Pengembangan kompetensi yang tidak terhubung dengan kebutuhan strategis berpotensi menghasilkan peningkatan aktivitas pelatihan tanpa perubahan yang sepadan pada produktivitas organisasi.

Sebaliknya, apabila kebutuhan kompetensi ditentukan berdasarkan arah investasi dan perubahan model bisnis, pengembangan sumber daya manusia dapat mendukung pelaksanaan strategi. Hubungan ini juga menunjukkan pentingnya pengukuran hasil investasi SDM, termasuk perubahan kompetensi, produktivitas, dan kontribusinya terhadap kinerja organisasi.

Dalam studi kasus Danantara, mahasiswa dapat mempertimbangkan apakah perubahan struktur organisasi telah diikuti oleh penyesuaian kebutuhan kompetensi. Mereka juga dapat menelaah bagaimana kemampuan investasi, teknologi, dan kepemimpinan perlu dikembangkan agar pengelolaan portofolio dapat berjalan sesuai tujuan kelembagaan.

6. Tantangan Perumusan Strategic Response

Pertanyaan utama yang muncul dari keseluruhan analisis adalah bagaimana Danantara dapat mengelola skala aset negara untuk menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan.

Besarnya aset atau nilai investasi tidak dengan sendirinya menjelaskan kualitas kinerja. Pengelolaan portofolio membutuhkan keputusan mengenai alokasi modal, prioritas sektor, restrukturisasi, dan pengembangan usaha. Keputusan tersebut perlu didukung oleh tata kelola yang memungkinkan pengawasan dan pertanggungjawaban secara memadai.

Tata kelola kemudian berkaitan erat dengan manajemen risiko. Setiap keputusan investasi memiliki ketidakpastian mengenai biaya, pendapatan, perubahan pasar, teknologi, dan pelaksanaan proyek. Kemampuan mengenali serta mengendalikan risiko menjadi bagian dari proses penciptaan nilai.

Pada saat yang sama, pengelolaan portofolio dan risiko membutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi sesuai. Kompetensi tersebut mendukung pemanfaatan teknologi dan inovasi untuk meningkatkan kualitas analisis, efektivitas operasional, dan produktivitas perusahaan. Perbaikan produktivitas dapat memberikan kontribusi terhadap kinerja investasi, meskipun hasil akhirnya tetap dipengaruhi oleh kondisi pasar, struktur pembiayaan, dan karakteristik masing-masing sektor.

Oleh karena itu, hubungan antara pengelolaan portofolio, tata kelola, manajemen risiko, human capital, teknologi, produktivitas, dan imbal hasil investasi perlu dipahami sebagai rangkaian kemampuan yang saling mendukung, bukan sebagai hubungan sebab-akibat yang otomatis.

Dalam perspektif External Strategic Analysis, respons strategis Danantara dapat dikaji melalui kesesuaian antara perubahan lingkungan eksternal dan kemampuan internal organisasi. Analisis yang baik tidak hanya mengidentifikasi peluang investasi, tetapi juga menilai kesiapan kelembagaan untuk mengelola peluang tersebut.

Penutup

Kasus Danantara memperlihatkan bahwa pembentukan lembaga investasi negara merupakan titik awal dari proses pengelolaan strategis yang lebih luas. Tantangan berikutnya berkaitan dengan kemampuan membaca perubahan lingkungan eksternal, menentukan prioritas investasi, mengelola risiko, mengembangkan kompetensi, dan mengevaluasi penciptaan nilai.

Melalui analisis PESTEL, mahasiswa dapat mengidentifikasi perubahan lingkungan yang relevan. Analisis tersebut kemudian diterjemahkan menjadi tekanan strategis yang memengaruhi keputusan organisasi. Kerangka Five Forces dapat digunakan secara terbatas dan disesuaikan untuk memahami persaingan dalam ekosistem investasi, sedangkan analisis pemangku kepentingan membantu menjelaskan tuntutan kelembagaan yang tidak tercakup dalam struktur persaingan industri.

Selanjutnya, identifikasi peluang dan ancaman perlu dihubungkan dengan kapabilitas internal, khususnya tata kelola, manajemen risiko, teknologi, dan human capital. Dengan pendekatan ini, mahasiswa dapat memahami bahwa strategi bukan sekadar pilihan investasi, melainkan proses menyelaraskan perubahan lingkungan dengan kemampuan organisasi untuk menghasilkan kinerja dan nilai jangka panjang.

Daftar Referensi

Danantara Indonesia. (n.d.). Danantara Indonesia: Profil, visi, misi, dan informasi kelembagaan. Situs resmi Danantara Indonesia. [https://www.danantaraindonesia.com/](https://www.danantaraindonesia.com/)

Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78–93. [https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy](https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy).

Republik Indonesia. (2025). Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2025 tentang Perubahan Ketiga atas Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara.

Danantara dan Arsitektur Ekonomi Baru Indonesia: Analisis Eksternal atas Persaingan Sumber Daya Alam, Investasi Strategis, dan Peran Negara

Manajemen SDM, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur MMA Konsultan dan Riset, Dosen dan Peneliti.

Pendahuluan

Dalam manajemen strategis, analisis eksternal pada dasarnya digunakan untuk memahami lingkungan di luar organisasi yang dapat memengaruhi pilihan strategi dan pencapaian tujuan organisasi. Materi External Analysis: Industry Structure, Competitive Forces, and Strategic Groups menempatkan struktur industri, kekuatan kompetitif, dan kelompok strategis sebagai tiga perspektif utama dalam memahami lingkungan eksternal. Struktur industri menjelaskan karakteristik ekonomi dan teknis yang memengaruhi perilaku perusahaan, sedangkan competitive forces menjelaskan tekanan yang berasal dari pendatang baru, pemasok, pembeli, produk substitusi, dan persaingan antaraktor. Analisis strategic groups kemudian membantu memahami posisi organisasi dibandingkan dengan aktor lain yang memiliki pola strategi serupa.

Kerangka tersebut pada awalnya dikembangkan terutama untuk memahami perusahaan yang beroperasi dalam pasar kompetitif. Namun, perkembangan lingkungan ekonomi global menunjukkan bahwa batas antara perusahaan, negara, investasi, dan kepentingan strategis semakin tidak sederhana. Persaingan ekonomi tidak lagi hanya berlangsung melalui harga dan produk, tetapi juga melalui penguasaan sumber daya alam, teknologi, rantai pasok, pasar, data, energi, infrastruktur, serta akses terhadap modal. Dalam konteks tersebut, pembentukan Badan Pengelola Investasi Daya Anagata Nusantara atau Danantara menjadi fenomena strategis yang menarik untuk dikaji.

Danantara tidak dapat dipahami hanya sebagai lembaga pengelola investasi. Pemerintah menempatkannya dalam konteks optimalisasi aset negara, penguatan BUMN, investasi strategis, dan transformasi ekonomi. Pada saat peluncurannya pada Februari 2025, pemerintah menyampaikan bahwa aset yang berada dalam cakupan pengelolaan Danantara bernilai lebih dari US$900 miliar. Angka tersebut menunjukkan skala yang sangat besar sekaligus menempatkan Danantara dalam lingkungan investasi global yang mempertemukan modal negara, BUMN, investor internasional, teknologi, dan sumber daya alam. (setneg.go.id)

Oleh karena itu, pertanyaan strategis mengenai Danantara tidak cukup hanya berkisar pada bagaimana lembaga tersebut menghasilkan return on investment. Pertanyaan yang lebih luas adalah bagaimana Danantara memposisikan Indonesia dalam persaingan global atas modal, teknologi, sumber daya alam, dan rantai nilai strategis. Pada titik inilah external analysis menjadi relevan, sekaligus membuka pertanyaan yang lebih mendasar mengenai perubahan hubungan antara negara dan pasar dalam perekonomian Indonesia.

Danantara dalam Perubahan Struktur Ekonomi Indonesia

Struktur industri dalam perspektif manajemen strategis mengacu pada karakteristik ekonomi dan teknis suatu lingkungan yang memengaruhi perilaku organisasi dan kinerjanya. Materi menjelaskan bahwa struktur tersebut dapat dilihat melalui jumlah dan ukuran pelaku, konsentrasi pasar, hambatan masuk dan keluar, serta keberadaan produk substitusi. Perspektif Structure-Conduct-Performance menjelaskan bahwa struktur akan memengaruhi perilaku, yang selanjutnya berhubungan dengan kinerja.

Dalam kasus Danantara, konsep industri perlu diperluas menjadi ekosistem investasi dan aset strategis negara. Ekosistem tersebut mencakup pemerintah, BUMN, perusahaan swasta, investor domestik dan asing, lembaga keuangan, pasar modal, perusahaan teknologi, pemilik sumber daya alam, serta berbagai mitra strategis internasional. Danantara berada di tengah ekosistem tersebut sebagai institusi yang menghubungkan kepemilikan negara dengan aktivitas investasi dan penciptaan nilai.

Karakter tersebut membedakan Danantara dari perusahaan investasi biasa. Sebuah perusahaan investasi swasta pada dasarnya bertanggung jawab kepada pemilik modalnya dan mengejar kombinasi risiko serta tingkat pengembalian tertentu. Danantara memiliki dimensi tambahan karena modal dan aset yang dikelolanya berkaitan dengan kepentingan ekonomi negara. Dengan demikian, keputusan investasi dapat mempunyai konsekuensi yang lebih luas terhadap struktur industri nasional, hilirisasi, ketahanan ekonomi, pengembangan teknologi, dan posisi Indonesia dalam rantai nilai global.

Perubahan tersebut menjadi semakin penting ketika dikaitkan dengan BUMN. Pemerintah menyampaikan bahwa Danantara diarahkan untuk mengoptimalkan aset BUMN dan menginvestasikan dividen ke sektor-sektor yang dapat menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Dengan demikian, Danantara bukan hanya mengelola portofolio investasi, tetapi juga berpotensi memengaruhi bagaimana modal negara dialokasikan di antara berbagai sektor ekonomi.

Persaingan Tidak Lagi Sekadar Persaingan Perusahaan

Pada titik ini, penerapan Porter’s Five Forces terhadap Danantara perlu dilakukan dengan hati-hati. Porter mengembangkan lima kekuatan untuk menjelaskan tekanan kompetitif dalam suatu industri, yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman produk substitusi, dan rivalitas antarperusahaan.

Jika diterapkan secara literal, kerangka tersebut kurang memadai untuk menjelaskan Danantara. Danantara tidak sedang menjual produk kepada konsumen dan tidak pula bersaing dengan perusahaan lain untuk memperoleh pangsa pasar dalam pengertian konvensional. Namun, jika konsep competitive forces diperluas menjadi strategic pressures, kerangka Porter justru dapat memberikan perspektif yang menarik.

Persaingan yang dihadapi Danantara berada pada level yang lebih luas. Danantara harus beroperasi dalam lingkungan ketika berbagai investor global mencari proyek, sumber daya, teknologi, dan pasar yang sama. Negara-negara juga memiliki kepentingan terhadap komoditas strategis tertentu. Perusahaan multinasional membutuhkan akses terhadap bahan baku, sedangkan negara produsen berusaha meningkatkan nilai tambah dan mempertahankan manfaat ekonomi di dalam negeri.

Dalam konteks ini, sumber daya alam tidak lagi dapat dipandang hanya sebagai komoditas. Nikel, tembaga, batu bara, minyak, gas, kelapa sawit, mineral kritis, dan berbagai sumber daya strategis lainnya terhubung dengan teknologi, energi, industri manufaktur, kendaraan listrik, transisi energi, dan keamanan rantai pasok. Karena itu, kontrak pengelolaan sumber daya alam dapat menjadi bagian dari kompetisi strategis yang melibatkan perusahaan dan negara sekaligus.

Persaingan tersebut memperlihatkan bahwa resource competition merupakan dimensi yang perlu ditambahkan dalam analisis eksternal Danantara. Pertanyaannya bukan hanya siapa pesaing Danantara, tetapi siapa saja yang menginginkan akses terhadap sumber daya, teknologi, kontrak, proyek, dan pasar yang sama dengan yang ingin dikembangkan Indonesia.

Dari Persaingan SDA menuju Hilirisasi

Perubahan perspektif tersebut dapat dilihat melalui kebijakan hilirisasi. Selama bertahun-tahun Indonesia dikenal sebagai negara yang memiliki kekayaan sumber daya alam yang besar, tetapi menghadapi tantangan dalam memperoleh nilai tambah yang optimal dari sumber daya tersebut. Ekspor bahan mentah memberikan pendapatan, tetapi sebagian besar proses pengolahan dan penciptaan nilai tambah berlangsung di negara lain.

Hilirisasi mencoba mengubah posisi tersebut. Sumber daya tidak lagi hanya diekstraksi dan diekspor, tetapi diproses lebih lanjut sehingga Indonesia memperoleh bagian yang lebih besar dari rantai nilai. Dalam perspektif manajemen strategis, perubahan ini berarti mengubah posisi Indonesia dari sekadar resource supplier menjadi aktor yang berusaha menguasai bagian yang lebih tinggi dari value chain.

Danantara menjadi relevan dalam proses tersebut karena memiliki kapasitas untuk menghubungkan aset, modal, BUMN, proyek strategis, dan investor. Pada 2026 pemerintah juga membentuk PT Danantara Sumberdaya Indonesia untuk memperkuat tata kelola ekspor sumber daya alam strategis. Tahap awalnya mencakup batu bara, kelapa sawit, dan ferro alloy. Pemerintah menyebut ketiga komoditas tersebut menghasilkan sekitar US$66,13 miliar atau 23,4% dari ekspor nasional pada 2025. (ekon.go.id)

Kebijakan tersebut menunjukkan bahwa negara semakin aktif membangun arsitektur pengelolaan sumber daya. Namun, pemerintah juga menyatakan bahwa penguatan tata kelola tersebut tidak dimaksudkan untuk mengambil alih kewenangan regulator atau menambah birokrasi. DSI diarahkan untuk meningkatkan transparansi perdagangan, memperkuat pengawasan ekspor, dan mengoptimalkan manfaat ekonomi dari SDA.

Di sinilah persoalan manajemen strategis menjadi menarik. Negara tidak sepenuhnya menggantikan mekanisme pasar, tetapi mulai memainkan peran yang lebih aktif dalam membentuk kondisi di mana pasar bekerja.

Apakah Indonesia Bergerak Menuju Ekonomi Terpimpin?

Pertanyaan ini merupakan salah satu pertanyaan paling menarik yang dapat muncul dari studi kasus Danantara. Apakah penguatan peran negara berarti Indonesia sedang meninggalkan ekonomi pasar dan menuju ekonomi terpimpin?

Jawabannya tidak sesederhana itu.

Ekonomi Indonesia masih menggunakan mekanisme pasar. Harga komoditas tetap dipengaruhi oleh permintaan dan penawaran global. Perusahaan swasta masih melakukan investasi. Investor asing masih memiliki peran besar. Pasar modal tetap berfungsi. Perusahaan tetap berkompetisi dalam memperoleh konsumen dan meningkatkan efisiensi.

Namun, pada saat yang sama, negara semakin aktif menentukan arah sektor-sektor yang dianggap strategis. Pemerintah menggunakan regulasi, BUMN, kebijakan hilirisasi, kebijakan investasi, dan lembaga seperti Danantara untuk mengarahkan sebagian alokasi modal dan sumber daya.

Karena itu, fenomena tersebut lebih tepat dibaca sebagai pergeseran dari market-led economy menuju state-coordinated market economy, bukan secara otomatis sebagai perpindahan menuju ekonomi terpimpin dalam pengertian historis.

Perpres No. 28 Tahun 2026 memperlihatkan karakter tersebut. Regulasi mengenai Investasi Pembangunan mengatur seleksi proyek, pre-feasibility study, feasibility study, dukungan pemerintah, pembentukan SPV, manajemen risiko, tata kelola, dan pengawasan. Pada saat yang sama, regulasi tersebut juga menempatkan peningkatan partisipasi sektor swasta sebagai bagian dari struktur investasi pembangunan.

Artinya, negara tidak menghapus pasar. Negara berusaha mendesain dan mengarahkan arsitektur pasar pada sektor yang dipandang strategis.

Konsep inilah yang membuat Danantara menarik sebagai studi kasus manajemen strategis. Danantara dapat dilihat sebagai institusi yang berada di antara negara dan pasar. Ia membawa modal dan kepemilikan negara, tetapi beroperasi dalam lingkungan investasi yang menuntut disiplin komersial, efisiensi, manajemen risiko, dan kemampuan bersaing secara global.

Danantara dan Persaingan Global

Persaingan tersebut juga memiliki dimensi geopolitik. Investor yang datang ke Indonesia tidak hanya membawa modal. Mereka membawa teknologi, jaringan pasar, kemampuan produksi, akses pembiayaan, dan hubungan internasional. Sebaliknya, Indonesia memiliki sumber daya alam, pasar domestik yang besar, tenaga kerja, dan posisi geografis strategis.

Hubungan tersebut menghasilkan interdependensi. Indonesia membutuhkan modal dan teknologi, sementara investor membutuhkan akses terhadap pasar dan sumber daya. Dalam kondisi tertentu, negosiasi investasi menjadi bagian dari strategi ekonomi nasional.

Kebijakan pemerintah mengenai Devisa Hasil Ekspor juga menunjukkan hubungan antara investasi, perdagangan, SDA, dan hubungan internasional. Pada 2026 pemerintah memberikan fleksibilitas tertentu bagi penempatan DHE SDA dengan mempertimbangkan hubungan perdagangan dan investasi dengan negara-negara tertentu, termasuk Amerika Serikat, Tiongkok, Hong Kong, Australia, dan Kanada.

Hal tersebut menunjukkan bahwa kebijakan ekonomi Indonesia semakin sulit dipisahkan dari international political economy. Keputusan investasi, perdagangan, sumber daya alam, dan teknologi saling berhubungan.

Dalam lingkungan semacam itu, Danantara harus memiliki kemampuan untuk melakukan sensing, seizing, dan transforming, sebagaimana konsep dynamic capabilities yang diperkenalkan Teece, Pisano, dan Shuen. Materi presentasi juga menempatkan dynamic capabilities sebagai kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan tantangan kompetitif.

Danantara sebagai Strategic Orchestrator

Dengan demikian, posisi Danantara menjadi berbeda dari sekadar asset manager. Danantara berpotensi menjadi strategic orchestrator yang menghubungkan negara, BUMN, investor, teknologi, proyek strategis, dan pasar global.

Kemampuan tersebut membutuhkan lebih dari sekadar modal. Danantara membutuhkan investment capability, portfolio management capability, risk management, data analytics, global networking, human capital, dan terutama governance capability.

Hal ini penting karena semakin besar aset yang dikelola, semakin besar pula konsekuensi kesalahan keputusan investasi. Dalam konteks ini, governance bukan sekadar kepatuhan administratif, tetapi merupakan bagian dari keunggulan strategis. PP No. 19 Tahun 2026 yang mengubah PP No. 10 Tahun 2025 antara lain diarahkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan tata kelola Danantara melalui penyesuaian kewenangan, mekanisme tata kelola, dan akuntabilitas.

Dari perspektif Resource-Based View, governance yang kredibel, sumber daya manusia yang memiliki keahlian investasi global, kemampuan mengelola data, jaringan internasional, dan kemampuan melakukan due diligence dapat menjadi sumber daya organisasi yang bernilai dan sulit ditiru. Materi presentasi juga menghubungkan keunggulan kompetitif dengan sumber daya internal yang unik dan sulit ditiru.

Kesimpulan

Danantara memberikan sebuah studi kasus yang sangat relevan untuk memahami perubahan lingkungan manajemen strategis Indonesia. Analisis eksternal terhadap Danantara menunjukkan bahwa persaingan ekonomi tidak lagi dapat dipahami hanya sebagai persaingan antarperusahaan. Persaingan juga terjadi dalam memperoleh sumber daya alam, teknologi, modal, proyek strategis, pasar, dan posisi dalam rantai nilai global.

Dalam kondisi tersebut, negara kembali memainkan peran yang lebih aktif. Namun, meningkatnya intervensi negara tidak serta-merta berarti Indonesia meninggalkan ekonomi pasar dan beralih ke ekonomi terpimpin. Mekanisme pasar tetap bekerja, perusahaan swasta tetap berinvestasi, investor asing tetap memiliki peran, dan harga tetap dipengaruhi oleh kondisi pasar global. Yang berubah adalah tingkat koordinasi strategis negara terhadap sektor-sektor yang dianggap penting bagi kepentingan ekonomi nasional.

Danantara menjadi salah satu institusi yang merepresentasikan perubahan tersebut. Ia berada pada titik pertemuan antara kepemilikan negara, pengelolaan aset, investasi, BUMN, hilirisasi, sumber daya alam, dan pasar global. Karena itu, Danantara dapat dianalisis bukan hanya sebagai investment institution, tetapi sebagai strategic orchestrator dalam arsitektur ekonomi Indonesia yang semakin terkoordinasi oleh negara.

Pertanyaan akhirnya bukan apakah pasar masih ada atau negara telah mengambil alih pasar. Pertanyaan yang lebih produktif dalam perspektif manajemen strategis adalah seberapa jauh negara dapat mengarahkan mekanisme pasar tanpa menghilangkan disiplin investasi, efisiensi, inovasi, dan kompetisi yang dibutuhkan untuk menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang.

Dengan demikian, studi kasus Danantara membuka sebuah agenda penelitian yang lebih luas: apakah Indonesia sedang memasuki bentuk baru kapitalisme negara yang menggabungkan mekanisme pasar dengan koordinasi strategis negara? Jawaban atas pertanyaan tersebut tidak dapat ditentukan hanya dari keberadaan Danantara. Namun, perkembangan pengelolaan BUMN, hilirisasi, investasi pembangunan, tata kelola ekspor SDA, dan keterlibatan investor global memberikan bahan empiris yang kuat untuk menguji arah perubahan tersebut.

Dalam perspektif external analysis, justru di sinilah letak persoalan strategis Danantara: bukan sekadar bagaimana mengelola aset yang besar, tetapi bagaimana mengubah posisi Indonesia dari pemilik sumber daya menjadi pencipta nilai dalam persaingan ekonomi global.

Dari Strategic Purpose menuju Sustainable Social Protection: BPJS Ketenagakerjaan sebagai Implementasi Manajemen Strategis

Human Capital, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Dosen, Peneliti

Pembahasan mengenai strategic purpose, vision, mission, strategic objectives, business model, dan action pada dasarnya tidak hanya relevan bagi perusahaan yang berorientasi pada keuntungan. Konsep-konsep tersebut juga dapat digunakan untuk memahami bagaimana organisasi publik menjalankan fungsi dan tanggung jawabnya kepada masyarakat. Salah satu contoh yang menarik adalah BPJS Ketenagakerjaan. Organisasi ini memperlihatkan bahwa manajemen strategis dalam organisasi publik tidak semata-mata berbicara mengenai bagaimana memperoleh pendapatan atau meningkatkan keuntungan, tetapi bagaimana suatu organisasi mengubah tujuan sosial, sumber daya, dan kapasitas organisasi menjadi perlindungan yang berkelanjutan bagi masyarakat.

Dalam perspektif strategic management, titik awalnya adalah pertanyaan yang dikemukakan Peter Drucker: “What is our business?” Pertanyaan tersebut tidak harus dipahami secara sempit sebagai pertanyaan mengenai produk apa yang dijual organisasi. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah mengapa organisasi tersebut ada, siapa yang dilayani, kebutuhan apa yang hendak dipenuhi, dan nilai apa yang hendak diciptakan. Dalam konteks BPJS Ketenagakerjaan, pertanyaan tersebut membawa kita pada pemahaman bahwa keberadaan organisasi bukan untuk mengejar keuntungan komersial, melainkan menyelenggarakan perlindungan jaminan sosial bagi pekerja dan keluarganya.

Karena itu, purpose BPJS Ketenagakerjaan dapat dipahami sebagai upaya memberikan perlindungan sosial-ekonomi kepada pekerja terhadap berbagai risiko yang dapat mengurangi atau menghilangkan kemampuan ekonomi mereka. Perlindungan tersebut diwujudkan melalui program Jaminan Hari Tua, Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Kematian, Jaminan Pensiun, dan Jaminan Kehilangan Pekerjaan. BPJS Ketenagakerjaan secara resmi menjelaskan lima program tersebut sebagai bagian dari perlindungan jaminan sosial ketenagakerjaan.

Dengan demikian, apabila perusahaan pada umumnya menciptakan customer value melalui produk dan jasa, BPJS Ketenagakerjaan menciptakan social value melalui perlindungan terhadap risiko sosial dan ekonomi yang dihadapi pekerja.

Pemahaman mengenai purpose tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam visi organisasi. BPJS Ketenagakerjaan menetapkan visi untuk mewujudkan jaminan sosial ketenagakerjaan yang terpercaya, berkelanjutan, dan menyejahterakan seluruh pekerja Indonesia. Visi tersebut memperlihatkan bahwa organisasi tidak hanya mengejar keberadaan program pada saat ini, tetapi juga menginginkan agar sistem jaminan sosial memiliki kepercayaan masyarakat, mampu bertahan dalam jangka panjang, dan memberikan manfaat bagi pekerja.

Dengan demikian, konsep vision yang dalam manajemen strategis dipahami sebagai gambaran kondisi masa depan yang ingin diwujudkan dapat terlihat secara nyata dalam penyelenggaraan jaminan sosial ketenagakerjaan.

Selanjutnya, visi harus diterjemahkan menjadi misi. BPJS Ketenagakerjaan merumuskan orientasinya untuk melindungi, melayani, dan menyejahterakan pekerja beserta keluarganya, sekaligus memberikan rasa aman, kemudahan, dan kenyamanan yang mendukung produktivitas serta daya saing peserta. Dalam kerangka manajemen strategis, hal tersebut menunjukkan hubungan yang erat antara vision dan mission. Visi menggambarkan kondisi masa depan yang ingin diwujudkan, sedangkan misi menjelaskan orientasi dan cara organisasi menjalankan perannya untuk mencapai kondisi tersebut. Karena itu, visi dan misi bukan sekadar pernyataan formal, tetapi harus diterjemahkan ke dalam program, pelayanan, pengelolaan sumber daya, serta hasil yang dapat dirasakan oleh peserta.

Implementasi misi tersebut dapat dilihat dari kinerja BPJS Ketenagakerjaan pada 2025. Sepanjang tahun tersebut, BPJS Ketenagakerjaan membayarkan manfaat jaminan sosial sebesar Rp68,24 triliun kepada 5,77 juta klaim. Manfaat tersebut mencakup perlindungan terhadap berbagai risiko yang dialami pekerja, termasuk kecelakaan kerja, kehilangan pekerjaan, memasuki masa pensiun, hingga kematian. Pada program Jaminan Kehilangan Pekerjaan (JKP), misalnya, manfaat uang tunai diberikan kepada 90.513 pekerja dengan nilai Rp1,01 triliun, disertai akses informasi pasar kerja dan pelatihan kerja. Perlindungan juga diperluas kepada keluarga peserta melalui pemberian beasiswa kepada 108.430 penerima dengan nilai Rp463,63 miliar. Data tersebut menunjukkan bahwa misi perlindungan tidak berhenti pada pernyataan normatif, tetapi diterjemahkan menjadi manfaat konkret bagi pekerja dan keluarganya.

Misi untuk memperluas perlindungan juga tercermin dari perkembangan kepesertaan. Hingga akhir 2025, BPJS Ketenagakerjaan mencatat 48,65 juta peserta aktif yang terdaftar melalui 875.641 pemberi kerja aktif, sementara secara keseluruhan 69,31 juta tenaga kerja telah terdaftar sebagai peserta. Perluasan tersebut juga semakin terlihat pada kelompok pekerja Bukan Penerima Upah (BPU), yang mencapai 14,2 juta peserta aktif, meningkat 43,4 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pada saat yang sama, misi memberikan kemudahan dan kenyamanan kepada peserta diterjemahkan melalui penguatan layanan digital. Aplikasi Jamsostek Mobile (JMO) telah digunakan oleh 33,68 juta pengguna, sementara 66,3 persen klaim Jaminan Hari Tua (JHT) pada 2025 diajukan melalui JMO. Dengan demikian, mission untuk melindungi dan melayani pekerja diterjemahkan menjadi strategi perluasan coverage, peningkatan akses, dan digitalisasi pelayanan.

Namun, implementasi misi tersebut tidak dapat dipisahkan dari kebutuhan untuk menjaga keberlanjutan dana program. Perlindungan yang diberikan hari ini harus tetap dapat diberikan kepada peserta pada masa mendatang. Karena itu, terdapat hubungan strategis antara mission sebagai perlindungan peserta dan pengelolaan Dana Jaminan Sosial sebagai sumber daya untuk memastikan keberlanjutan perlindungan. Hingga akhir 2025, dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan mencapai Rp897,85 triliun, dengan hasil investasi sebesar Rp59,70 triliun. Pada periode yang sama, program JHT dan JP mencatat tingkat solvabilitas di atas 100 persen, sedangkan kesehatan keuangan program JKK, JKM, dan JKP tetap berada di atas ketentuan minimum. Data tersebut memperlihatkan bahwa pelaksanaan misi perlindungan peserta berjalan bersamaan dengan upaya menjaga kesehatan dan keberlanjutan dana program.

Dengan demikian, dari perspektif manajemen strategis, hubungan antara vision, mission, objectives, dan action pada BPJS Ketenagakerjaan dapat dilihat secara lebih konkret. Visi memberikan gambaran mengenai jaminan sosial ketenagakerjaan yang terpercaya, berkelanjutan, dan menyejahterakan pekerja; misi menerjemahkan visi tersebut ke dalam orientasi perlindungan dan pelayanan; tujuan strategis menerjemahkannya ke dalam perluasan kepesertaan, peningkatan kualitas layanan, pembayaran manfaat, serta keberlanjutan dana; sedangkan action diwujudkan melalui penyelenggaraan program, pembayaran manfaat, perluasan coverage, digitalisasi layanan, dan pengelolaan dana secara prudent. Dengan demikian, mahasiswa dapat melihat bahwa strategi bukan sekadar apa yang dikatakan organisasi melalui visi dan misi, tetapi bagaimana pernyataan tersebut diterjemahkan menjadi tindakan dan hasil yang dapat diukur serta dirasakan oleh stakeholders.

Pada tahap berikutnya, strategic purpose, visi, dan misi harus diterjemahkan ke dalam strategic objectives. Dalam konteks BPJS Ketenagakerjaan, tujuan strategis tidak cukup hanya dilihat dari jumlah dana yang berhasil dikumpulkan. Tujuan strategis juga mencakup perluasan kepesertaan, peningkatan kualitas pelayanan, kemampuan memberikan manfaat ketika risiko sosial terjadi, peningkatan kepercayaan peserta, penguatan tata kelola, dan keberlanjutan program. Peta Jalan Jaminan Sosial Nasional juga menempatkan perluasan cakupan kepesertaan dan penyelenggaraan program jaminan sosial yang berkualitas, inklusif, dan berkelanjutan sebagai bagian penting dari arah kebijakan jaminan sosial.

Di sinilah kita dapat menghubungkan pembahasan strategic objectives dengan financial objectives yang telah dibahas sebelumnya. Dalam perusahaan komersial, tujuan finansial biasanya berkaitan dengan pendapatan, laba, arus kas, pertumbuhan aset, atau tingkat pengembalian investasi. Pada BPJS Ketenagakerjaan, dimensi finansial memiliki karakter yang berbeda. Pengelolaan dana harus mendukung kemampuan program untuk memenuhi kewajibannya kepada peserta dan menjamin keberlangsungan program. Oleh sebab itu, ukuran finansial tidak dapat dipisahkan dari tujuan sosial. Dana yang dikelola bukan tujuan akhir organisasi, tetapi merupakan salah satu sumber daya strategis yang memungkinkan tujuan perlindungan sosial dapat diwujudkan secara berkelanjutan.

Perspektif tersebut menjadi semakin penting ketika kita memasuki pembahasan business model. Dalam perusahaan komersial, model bisnis biasanya menjelaskan bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan sekaligus memperoleh pendapatan dari nilai tersebut. BPJS Ketenagakerjaan mempunyai karakter yang berbeda. Model penyelenggaraannya dapat dipahami sebagai suatu siklus sosial: peserta dan pemberi kerja membayar iuran, iuran menjadi bagian dari Dana Jaminan Sosial, dana tersebut dikelola sesuai prinsip dan ketentuan yang berlaku, hasil pengembangannya memperkuat kapasitas dana, dan dana tersebut pada waktunya digunakan untuk membayar manfaat atau membiayai layanan jaminan sosial kepada peserta.

Secara hukum, konsep ini sangat penting karena Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2011 menegaskan bahwa aset Dana Jaminan Sosial bersumber antara lain dari iuran jaminan sosial dan hasil pengembangan Dana Jaminan Sosial. Aset tersebut digunakan untuk pembayaran manfaat atau pembiayaan layanan jaminan sosial, dana operasional penyelenggaraan program, serta investasi sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan. Undang-undang yang sama juga menempatkan prinsip dana amanat, yaitu bahwa iuran dan hasil pengembangannya merupakan dana titipan peserta yang digunakan sebesar-besarnya untuk kepentingan peserta.

Karena itu, istilah yang lebih tepat secara akademik bukanlah bahwa BPJS Ketenagakerjaan sedang “mengumpulkan kekayaan untuk BPJS”, tetapi bahwa terdapat akumulasi dan pengelolaan aset Dana Jaminan Sosial untuk mendukung keberlanjutan program dan kepentingan peserta. Pembedaan ini penting dalam memahami model bisnis organisasi jaminan sosial. Dana tersebut memiliki fungsi sosial dan hukum yang berbeda dengan laba perusahaan. Pengelolaan dana harus ditempatkan dalam kerangka amanat, kehati-hatian, akuntabilitas, dan keberlanjutan program.

Dari sudut pandang manajemen strategis, kondisi tersebut menghasilkan hubungan yang sangat menarik antara perlindungan peserta dan keberlanjutan dana. Di satu sisi, peserta membutuhkan manfaat ketika menghadapi risiko seperti kecelakaan kerja, kematian, hari tua, pensiun, atau kehilangan pekerjaan. Di sisi lain, agar manfaat tersebut dapat terus diberikan kepada peserta saat ini maupun peserta pada masa mendatang, organisasi membutuhkan dana yang dikelola secara berkelanjutan. Dengan demikian, perlindungan peserta dan keberlanjutan dana bukan dua tujuan yang harus dipertentangkan, melainkan dua dimensi yang harus dikelola secara bersamaan.
Hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai sebuah siklus strategis. Iuran peserta menjadi salah satu sumber pembentukan Dana Jaminan Sosial. Dana tersebut dikelola dan dikembangkan sesuai dengan ketentuan. Hasil pengembangan memperkuat kemampuan dana untuk menjalankan program. Pada saat peserta mengalami risiko yang dijamin, manfaat diberikan kepada peserta atau keluarganya. Ketika peserta memperoleh manfaat yang sesuai, fungsi perlindungan sosial menjadi nyata dan kepercayaan terhadap sistem dapat diperkuat. Kepercayaan dan perluasan kepesertaan kemudian menjadi bagian penting bagi keberlanjutan basis iuran dan penyelenggaraan program. Dengan demikian, terdapat hubungan antara iuran, pengelolaan dana, manfaat, perlindungan, kepercayaan, kepesertaan, dan keberlanjutan.

Dalam perspektif inilah action menjadi bagian penting dari manajemen strategis. Strategi tidak berhenti pada pernyataan visi dan misi. Strategi harus diterjemahkan menjadi tindakan organisasi. Pendaftaran peserta, pemungutan iuran, pelayanan peserta, pengelolaan Dana Jaminan Sosial, investasi, pengelolaan risiko, pembayaran klaim dan manfaat, pengembangan layanan digital, serta perluasan perlindungan kepada pekerja merupakan bentuk konkret bagaimana purpose diterjemahkan menjadi tindakan. Bahkan pekerja bukan penerima upah seperti pekerja mandiri, pedagang, pengemudi, dan berbagai kelompok pekerja lainnya juga menjadi bagian dari cakupan perlindungan yang dikembangkan BPJS Ketenagakerjaan.

Contoh tersebut memperlihatkan bahwa strategic management pada akhirnya adalah proses menghubungkan gagasan dengan tindakan. Organisasi dapat mempunyai purpose yang baik, tetapi tanpa tujuan strategis dan tindakan yang jelas, purpose tersebut tidak akan menghasilkan manfaat nyata. Sebaliknya, organisasi yang melakukan berbagai kegiatan tanpa hubungan yang jelas dengan purpose akan menghadapi risiko kehilangan arah strategis. BPJS Ketenagakerjaan memberikan contoh bagaimana tujuan perlindungan sosial diterjemahkan ke dalam visi, misi, program, pengelolaan sumber daya, dan pelayanan kepada peserta.

Perspektif ini juga memperlihatkan bahwa keberlanjutan tidak hanya berarti memiliki dana dalam jumlah besar. Keberlanjutan dalam jaminan sosial memiliki makna yang lebih luas. Program harus mempunyai kemampuan untuk memenuhi manfaat peserta, mengelola risiko, menjaga tata kelola, memperluas cakupan kepesertaan, mempertahankan kepercayaan masyarakat, dan mengelola dana secara prudent. Karena itu, sustainability harus ditempatkan sebagai bagian dari strategi, bukan hanya sebagai hasil akhir pengelolaan keuangan.

Dengan demikian, kasus BPJS Ketenagakerjaan dapat digunakan untuk memperluas pemahaman mahasiswa mengenai hubungan antara purpose, vision, mission, strategic objectives, business model, dan action. Jika pada kasus LinkedIn mahasiswa melihat bagaimana perusahaan teknologi membangun keunggulan melalui kejelasan nilai, visi, misi, dan strategi, maka pada BPJS Ketenagakerjaan mahasiswa dapat melihat bagaimana prinsip yang sama diterapkan pada organisasi dengan mandat sosial. Perbedaannya terletak pada jenis nilai yang diciptakan. LinkedIn terutama menciptakan nilai melalui layanan jejaring profesional, sedangkan BPJS Ketenagakerjaan menciptakan nilai melalui perlindungan sosial yang harus tersedia secara berkelanjutan.

Pada akhirnya, pembelajaran utama dari kasus ini adalah bahwa strategic management tidak selalu berarti bagaimana organisasi menghasilkan profit, tetapi bagaimana organisasi mengubah purpose menjadi nilai yang berkelanjutan bagi para pemangku kepentingannya. Dalam konteks BPJS Ketenagakerjaan, nilai tersebut adalah perlindungan sosial bagi pekerja dan keluarganya. Dana Jaminan Sosial menjadi sumber daya strategis yang harus dikelola secara amanah dan prudent agar perlindungan tersebut dapat terus diberikan.

Dengan demikian, dapat dirumuskan sebuah hubungan sederhana: Strategic Purpose → Vision → Mission → Strategic Objectives → Business Model → Action → Sustainable Social Protection.

Kerangka tersebut sekaligus menunjukkan mengapa pengelolaan Dana Jaminan Sosial tidak boleh dipandang hanya sebagai persoalan keuangan. Ia merupakan bagian integral dari strategi organisasi. Semakin baik dana dikelola dalam kerangka tata kelola dan prinsip jaminan sosial, semakin kuat kemampuan sistem untuk memenuhi tujuan perlindungan. Sebaliknya, keberhasilan perlindungan peserta juga menjadi dasar penting bagi kepercayaan masyarakat terhadap sistem jaminan sosial. Karena itu, perlindungan peserta dan keberlanjutan Dana Jaminan Sosial pada dasarnya merupakan dua sisi dari satu tujuan strategis: memastikan jaminan sosial ketenagakerjaan mampu memberikan perlindungan hari ini sekaligus tetap mampu melindungi pekerja pada masa yang akan datang.

Manajemen Strategi Pemerintahan Prabowo: Ketika Pertumbuhan Ekonomi, Stabilitas Fiskal, dan Loyalitas Menjadi Satu Kesatuan

Manajemen SDM, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Dosen Institut Bisnis dan Informatika Kosgoro 1957

Pergantian Menteri Keuangan dalam pemerintahan Presiden Prabowo Subianto kembali menjadi perhatian publik. Pada 14 September 2026, Presiden melantik Suahasil Nazara sebagai Menteri Keuangan menggantikan Purbaya Yudhi Sadewa. Pergantian itu menjadi pergantian Menteri Keuangan yang ketiga dalam pemerintahan Prabowo, setelah sebelumnya Purbaya menggantikan Sri Mulyani Indrawati pada September 2025.

Secara administratif, pergantian menteri merupakan hak prerogatif Presiden. Namun, dari perspektif manajemen strategis pemerintahan, perubahan tersebut jauh lebih penting daripada sekadar pergantian individu. Ia dapat dibaca sebagai pesan mengenai bagaimana Presiden Prabowo mengelola kabinet: target nasional harus dicapai, kebijakan harus sejalan dengan arah strategis Presiden, dan tidak ada jabatan yang memberikan kekebalan dari evaluasi.

Di sinilah pergantian Sri Mulyani, Purbaya, dan kemudian Suahasil menarik untuk dianalisis sebagai sebuah rangkaian strategi pemerintahan.

Dari Sri Mulyani ke Purbaya: perubahan orientasi

Ketika Purbaya Yudhi Sadewa menggantikan Sri Mulyani pada September 2025, perubahan tersebut secara luas dibaca sebagai bagian dari upaya mendorong pertumbuhan ekonomi yang lebih agresif. Purbaya membawa pendekatan yang relatif berbeda dalam pengelolaan fiskal dan likuiditas. Salah satu langkah awalnya adalah menarik sekitar Rp200 triliun Saldo Anggaran Lebih yang sebelumnya berada di Bank Indonesia untuk ditempatkan pada lima bank BUMN dengan harapan dana tersebut dapat lebih cepat mengalir ke perekonomian.

Langkah tersebut memperlihatkan sebuah paradigma yang cukup jelas: anggaran negara tidak cukup hanya sehat secara administratif, tetapi harus produktif bagi pertumbuhan.

Pemerintahan Prabowo memang menghadapi persoalan strategis yang tidak sederhana. Di satu sisi, pemerintah mempunyai agenda pembangunan dan program prioritas yang membutuhkan pembiayaan besar. Di sisi lain, pemerintah harus menjaga kredibilitas fiskal, stabilitas nilai tukar, kepercayaan investor, serta batas defisit sebagaimana diatur dalam kerangka fiskal Indonesia.

Dengan kata lain, pemerintah menghadapi dilema klasik dalam manajemen ekonomi: bagaimana meningkatkan pertumbuhan tanpa mengorbankan stabilitas.

Purbaya tampaknya ditempatkan dalam konteks strategi yang lebih berorientasi pada akselerasi pertumbuhan. Namun, pendekatan yang lebih agresif juga membawa risiko. Reuters mencatat bahwa selama masa Purbaya muncul kekhawatiran mengenai disiplin fiskal, pelemahan rupiah, serta kebijakan likuiditas yang dinilai berpotensi menimbulkan ketidakpastian bagi pasar.

Maka, apabila pergantian menteri dibaca sebagai instrumen manajemen strategis, pertanyaannya bukan semata-mata apakah Purbaya berhasil atau gagal. Pertanyaannya adalah: apakah arah kebijakan yang dijalankan cukup kompatibel dengan kebutuhan Presiden pada fase pemerintahan berikutnya?

Pergantian Suahasil: sinyal koreksi sekaligus kontinuitas

Pergantian Purbaya oleh Suahasil Nazara menarik karena karakter keduanya berbeda. Purbaya dikenal sebagai ekonom yang relatif vokal dan memiliki orientasi kuat pada pertumbuhan. Sementara Suahasil adalah teknokrat yang sangat berpengalaman dalam lingkungan Kementerian Keuangan.

Suahasil bukan orang baru. Ia pernah memimpin Badan Kebijakan Fiskal dan sejak 2019 menjabat sebagai Wakil Menteri Keuangan. Ia bahkan bekerja mendampingi Sri Mulyani sebelum kemudian mendampingi Purbaya.

Karena itu, pergantian tersebut sebenarnya bukan berarti pemerintah mengganti seluruh paradigma pengelolaan fiskal. Ada unsur continuity with correction: pekerjaan dilanjutkan, tetapi penekanannya dapat dikoreksi.

Pernyataan awal Suahasil setelah dilantik memperkuat interpretasi tersebut. Ia menekankan bahwa APBN harus sehat, kredibel, dapat dipercaya, dan tetap mampu membiayai program prioritas pemerintah. Ia juga menegaskan komitmen menjaga defisit di bawah batas 3 persen PDB.

Artinya, jika Purbaya dapat dipersepsikan sebagai simbol akselerasi pertumbuhan, maka Suahasil dapat dibaca sebagai upaya memperkuat stabilitas, kredibilitas, dan kesinambungan fiskal.

Ini penting karena pertumbuhan ekonomi yang tinggi tanpa kredibilitas fiskal dapat menghasilkan persoalan baru. Sebaliknya, fiskal yang sangat konservatif juga dapat membuat pemerintah kehilangan momentum pembangunan.

Dalam perspektif manajemen strategis, pemerintah karena itu harus mengelola tiga variabel secara simultan: pertumbuhan, stabilitas, dan kepercayaan.

BRICS dan momentum perubahan

Yang membuat pergantian Suahasil semakin menarik adalah waktunya. Presiden Prabowo baru saja menghadiri KTT BRICS 2026 di New Delhi, India, pada 12–13 September, sebelum kembali ke Indonesia dan melakukan reshuffle pada 14 September.

Tentu tidak tepat menyimpulkan bahwa keputusan mengganti Menteri Keuangan semata-mata merupakan akibat dari pertemuan BRICS. Tidak terdapat bukti publik yang cukup untuk membuat hubungan kausal langsung tersebut.

Namun, secara strategis, waktunya dapat dibaca sebagai sebuah momentum politik-ekonomi.

Dalam forum BRICS, Prabowo menekankan pentingnya ketahanan global, mobilisasi sumber daya, pembangunan infrastruktur, ketahanan pangan dan energi, serta keterhubungan pasar, modal, teknologi dan pengetahuan antarnegara Global South.

Pesan tersebut memiliki konsekuensi domestik. Jika Indonesia ingin memanfaatkan perubahan konfigurasi ekonomi global, pemerintah membutuhkan kebijakan fiskal yang mampu mengubah peluang eksternal menjadi pertumbuhan domestik.

Karena itu, setelah berbicara mengenai bagaimana negara-negara berkembang harus memperkuat kapasitasnya untuk membiayai pembangunan, pemerintah Indonesia juga harus memastikan bahwa mesin fiskal di dalam negeri bekerja secara kredibel dan efektif.

Di sinilah posisi Menteri Keuangan menjadi sangat strategis.

Manajemen kabinet berbasis target

Dari sudut pandang manajemen strategi pemerintahan, rangkaian pergantian ini juga menghasilkan pesan yang jauh lebih luas daripada urusan ekonomi.

Pesan itu adalah: jabatan bukan zona nyaman.

Seorang menteri dapat memiliki reputasi internasional, pengalaman panjang, latar belakang akademik, jaringan politik, maupun posisi profesional yang kuat. Tetapi ketika berada dalam kabinet, ukuran akhirnya adalah apakah ia mampu menjalankan mandat pemerintahan dan mencapai target yang telah ditetapkan.

Dalam konteks tersebut, loyalitas kepada Presiden tidak seharusnya dimaknai hanya sebagai loyalitas personal. Loyalitas yang lebih substantif adalah kesediaan menerjemahkan agenda Presiden menjadi kebijakan yang efektif dan bertanggung jawab.

Presiden sebagai pemegang mandat eksekutif membutuhkan tim yang bergerak dalam satu arah. Jika terdapat perbedaan strategi yang terlalu besar, maka efektivitas pemerintahan dapat terganggu.

Itulah sebabnya reshuffle dapat menjadi instrumen strategic alignment.

Presiden menetapkan tujuan. Menteri menerjemahkannya menjadi kebijakan. Birokrasi melaksanakannya. Jika terdapat ketidaksesuaian antara tujuan dan pelaksanaan, maka organisasi harus melakukan koreksi.

Dalam dunia korporasi, seorang CEO dapat mengganti direktur yang dinilai tidak mampu mencapai target strategis. Dalam pemerintahan, mekanismenya memang berbeda karena terdapat aspek konstitusional, politik, dan akuntabilitas publik. Namun prinsip manajemennya memiliki kesamaan: kepemimpinan membutuhkan tim yang dapat bekerja secara efektif untuk mencapai sasaran organisasi.

Tidak ada ruang untuk berleha-leha

Inilah salah satu konsekuensi politik paling penting dari reshuffle tersebut.

Pergantian menteri secara mendadak menciptakan apa yang dalam perspektif organisasi dapat disebut sebagai performance pressure.

Menteri tidak dapat merasa aman hanya karena telah memperoleh jabatan. Bahkan pejabat yang baru saja dilantik harus memahami bahwa jabatan tersebut bersifat mandat, bukan hak milik.

Pesan tersebut tidak hanya ditujukan kepada para menteri. Ia juga dapat terbaca sampai kepada pejabat tinggi negara, profesional yang masuk ke pemerintahan, bahkan lingkungan legislatif.

Setiap orang yang memegang jabatan publik pada akhirnya berhadapan dengan pertanyaan sederhana: apa yang sudah dihasilkan?

Apabila target tidak tercapai, pemerintah memiliki pilihan untuk melakukan evaluasi. Jika persoalannya adalah kapasitas, dapat dilakukan perbaikan. Jika masalahnya koordinasi, dapat dilakukan restrukturisasi. Namun jika persoalannya adalah ketidaksejalanannya arah strategis, pergantian personel dapat menjadi pilihan.

Dalam konteks tersebut, reshuffle menjadi bagian dari sistem accountability by results.

Namun, terdapat catatan penting. Sistem seperti ini harus dijalankan secara objektif. Jangan sampai pergantian pejabat hanya menghasilkan budaya ketakutan. Pemerintahan membutuhkan pejabat yang berani mengambil keputusan, bukan pejabat yang hanya berusaha menghindari kesalahan.

Karena itu, loyalitas harus berjalan bersama profesionalisme dan keberanian memberikan masukan.

Menteri yang loyal bukanlah menteri yang selalu mengatakan “ya”. Menteri yang loyal justru harus mampu mengatakan kepada Presiden ketika sebuah kebijakan berisiko, kemudian setelah keputusan diambil, menjalankannya dengan penuh tanggung jawab.

Pertumbuhan 8 persen membutuhkan mesin pemerintahan yang berbeda

Target pertumbuhan ekonomi yang lebih tinggi merupakan tantangan besar. Pertumbuhan tidak dapat diciptakan hanya melalui instruksi politik. Ia membutuhkan investasi, produktivitas, konsumsi, ekspor, industrialisasi, infrastruktur, kualitas sumber daya manusia, kepastian hukum, efisiensi birokrasi dan stabilitas makroekonomi.

Karena itu, perubahan Menteri Keuangan harus ditempatkan dalam kerangka yang lebih luas.

Pemerintah tidak cukup hanya mencari orang yang mampu mengelola APBN. Pemerintah membutuhkan orkestrasi antar kementerian agar kebijakan fiskal, industri, perdagangan, investasi, energi, pangan, infrastruktur, ketenagakerjaan dan pendidikan bergerak menuju tujuan yang sama. Inilah inti manajemen strategi pemerintahan.

Seorang Menteri Keuangan tidak mungkin sendirian menciptakan pertumbuhan 8 persen. Tetapi ia dapat memastikan bahwa APBN menjadi instrumen untuk menciptakan produktivitas, bukan sekadar menjadi sumber pembiayaan belanja pemerintah.

Begitu pula Menteri Investasi tidak dapat bekerja sendirian tanpa kepastian fiskal dan regulasi. Menteri Perindustrian tidak dapat membangun industrialisasi tanpa energi dan infrastruktur. Menteri Ketenagakerjaan tidak dapat meningkatkan kualitas tenaga kerja tanpa dukungan pendidikan dan pelatihan.

Dengan demikian, pergantian Menteri Keuangan harus dipahami sebagai bagian dari recalibration of the government team, bukan sekadar pergantian nama.

Stabilitas sebagai syarat pertumbuhan

Menariknya, pengangkatan Suahasil justru dapat dibaca bukan sebagai mundurnya agenda pertumbuhan, melainkan sebagai upaya menciptakan fondasi agar pertumbuhan dapat berlangsung lebih berkelanjutan.

Investor membutuhkan kepastian. Pasar membutuhkan kredibilitas. Pemerintah membutuhkan ruang fiskal.

Suahasil sendiri menegaskan pentingnya APBN yang sehat dan kredibel serta memastikan defisit berada di bawah batas 3 persen PDB.

Dengan demikian, strategi pemerintah dapat diarahkan pada formula:

pertumbuhan tinggi + stabilitas makroekonomi + disiplin fiskal + efektivitas belanja.

Bukan pertumbuhan dengan mengorbankan stabilitas.

Dan bukan pula stabilitas dengan mengorbankan pertumbuhan.

Penutup: pesan politik dari kursi Menteri Keuangan

Pergantian Sri Mulyani ke Purbaya, kemudian Purbaya ke Suahasil, memberikan sebuah pelajaran penting mengenai pemerintahan Prabowo.

Presiden tampaknya ingin menunjukkan bahwa kabinet adalah instrumen pencapaian agenda nasional.

Ketika orientasi pemerintahan membutuhkan akselerasi, personel dapat diganti. Ketika stabilitas dan kredibilitas membutuhkan penguatan, pilihan personel juga dapat berubah. Dalam pengertian ini, reshuffle bukan semata-mata tanda kegagalan seseorang, tetapi dapat menjadi instrumen koreksi strategi.

Namun pesan yang paling kuat justru berada pada sisi lain: tidak ada pejabat yang boleh merasa terlalu nyaman dengan jabatannya.

Menteri, wakil menteri, pejabat birokrasi, profesional yang berada dalam pemerintahan, bahkan aktor politik yang memiliki peran dalam proses legislasi, harus menyadari bahwa negara sedang menghadapi agenda pembangunan yang besar. Jabatan publik membawa konsekuensi moral dan profesional.

Loyalitas menjadi penting karena pemerintahan membutuhkan kesatuan arah. Tetapi loyalitas harus ditempatkan dalam kerangka yang lebih besar: loyal kepada konstitusi, kepentingan negara, mandat pemerintahan, dan hasil pembangunan.

Pergantian Purbaya dan pengangkatan Suahasil yang berlangsung begitu cepat setelah Prabowo kembali dari KTT BRICS di India memperlihatkan satu karakter penting dari kepemimpinan strategis: keputusan dapat dibuat cepat ketika Presiden menilai konfigurasi tim perlu disesuaikan dengan tantangan yang sedang dihadapi. Suahasil sendiri mengatakan bahwa ia baru dipanggil Istana pada pagi hari dan diminta bersiap untuk pelantikan pada hari yang sama.

Pada akhirnya, ukuran keberhasilan pemerintahan bukanlah berapa kali kabinet dirombak, siapa yang diganti, atau siapa yang dipertahankan. Ukuran sesungguhnya adalah apakah perubahan tersebut mampu menghasilkan pertumbuhan ekonomi yang lebih tinggi, stabilitas yang lebih kuat, APBN yang kredibel, investasi yang meningkat, lapangan kerja yang bertambah, dan kesejahteraan masyarakat yang semakin baik.

Jika itu yang terjadi, reshuffle dapat menjadi instrumen manajemen strategis.

Tetapi jika pergantian pejabat hanya menghasilkan perubahan nama tanpa perubahan kinerja, maka reshuffle kehilangan makna strategisnya.

Karena itu, pesan terbesar dari pergantian Menteri Keuangan kali ini bukan sekadar bahwa Purbaya digantikan Suahasil.

Pesannya adalah bahwa dalam pemerintahan yang sedang mengejar target pembangunan tinggi, **jabatan adalah amanah yang selalu dievaluasi, loyalitas harus dibuktikan melalui kinerja, dan setiap pejabat pada akhirnya harus siap mempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada Presiden, negara, dan rakyat.**

Daftar Pustaka
Kementerian Sekretariat Negara Republik Indonesia. (2026, September 12). Di KTT BRICS 2026, Presiden Prabowo tekankan pentingnya ketahanan dan kemandirian negara. Sekretariat Negara RI⁠.

Kementerian Sekretariat Negara Republik Indonesia. (2026, September 12). Presiden Prabowo tekankan kekuatan kolektif BRICS untuk perkuat tata kelola global. Sekretariat Negara RI⁠.

Kementerian Sekretariat Negara Republik Indonesia. (2026, September 13). Presiden Prabowo hadiri hari kedua KTT BRICS, dorong pertumbuhan global yang inklusif. Sekretariat Negara RI⁠.

Kementerian Sekretariat Negara Republik Indonesia. (2026, September 13). Presiden Prabowo dorong BRICS ubah kerentanan menjadi kekuatan untuk pertumbuhan global. Sekretariat Negara RI⁠.

Reuters. (2025, October 9). Indonesia finance minister expects growth of 6% after $12 billion liquidity injection. Reuters⁠.

Reuters. (2025, September 22). Indonesia Jan-Aug budget deficit at 1.35% of GDP, ministry data shows. Reuters⁠.

Reuters. (2026, September 14). Indonesia president appoints his third finance minister in under two years. Reuters⁠.

Reuters. (2026, September 14). ‘Good move’: Indonesia’s finance minister switch will ease investor jitters. Reuters⁠.

The Jakarta Post. (2026, September 14). Prabowo sacks Purbaya, turns to familiar hand at Finance Ministry. The Jakarta Post⁠.

 

RUU Ketenagakerjaan: Menjawab Perubahan Dunia Kerja dan Memperkuat Perlindungan Pekerja Menuju 2045

Manajemen SDM, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Tenaga Ahli Komisi IX DPR RI, 2010-2024, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur MMA Konsultan. 

Pendahuluan

Pembahasan Rancangan Undang-Undang (RUU) Ketenagakerjaan kembali memperoleh perhatian penting dalam agenda legislasi nasional. Perkembangan pembahasan ini tidak dapat dilepaskan dari perjalanan panjang Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang selama lebih dari dua dekade menjadi salah satu fondasi utama hubungan industrial di Indonesia.

Dalam perkembangannya, sejumlah ketentuan ketenagakerjaan mengalami perubahan melalui regulasi Cipta Kerja dan kemudian menghadapi berbagai pengujian konstitusional di Mahkamah Konstitusi. Karena itu, pembentukan regulasi baru seharusnya tidak dipahami sekadar sebagai perubahan beberapa pasal, tetapi sebagai momentum untuk membangun kembali sistem hukum ketenagakerjaan yang lebih utuh, adaptif, dan mampu menjawab perubahan dunia kerja.

Secara kelembagaan, DPR saat ini mencatat RUU tersebut sebagai RUU tentang Perubahan Ketiga atas Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Penyusunannya merupakan tindak lanjut dari Putusan Mahkamah Konstitusi Nomor 168/PUU-XXI/2023, terutama berkaitan dengan sejumlah norma dalam klaster ketenagakerjaan, antara lain tenaga kerja asing, PKWT, alih daya, pengupahan, hubungan industrial, dan pemutusan hubungan kerja. DPR juga mencatat bahwa penyusunan tersebut diarahkan untuk mengakomodasi substansi UU No. 13 Tahun 2003, perubahan melalui UU Cipta Kerja, serta semangat berbagai putusan Mahkamah Konstitusi dengan melibatkan partisipasi serikat pekerja dan serikat buruh.

Perkembangan terakhir menunjukkan bahwa proses tersebut tidak berhenti pada pembahasan internal. Pada Agustus dan September 2026, Komisi IX DPR masih membuka ruang aspirasi dari berbagai pemangku kepentingan, termasuk serikat pekerja. Bahkan pada 7 September 2026, Komisi IX menegaskan bahwa dinamika dunia kerja membutuhkan regulasi yang mampu menjawab perubahan kebutuhan pekerja sekaligus dunia usaha. Artinya, pembentukan RUU Ketenagakerjaan masih merupakan proses yang terbuka dan menjadi kesempatan untuk memasukkan gagasan yang lebih jauh mengenai masa depan pekerjaan.

Dari Revisi Pasal Menuju Rekonstruksi Hukum Ketenagakerjaan

Persoalan mendasar yang perlu diperhatikan adalah jangan sampai revisi UU Ketenagakerjaan hanya menjadi upaya menyelesaikan persoalan hukum masa lalu. Memang, persoalan PKWT, outsourcing, pengupahan, PHK, tenaga kerja asing, dan hubungan industrial masih penting. Namun, dunia kerja pada 2026 sudah sangat berbeda dengan kondisi ketika UU No. 13 Tahun 2003 dibentuk.

Pada awal 2000-an, hubungan kerja relatif mudah digambarkan: ada pengusaha, pekerja, tempat kerja, jam kerja, upah, dan hubungan industrial. Teknologi berfungsi terutama sebagai alat untuk membantu manusia bekerja. Sekarang batas tersebut mulai berubah. Artificial Intelligence (AI), Big Data, Internet of Things (IoT), komputasi awan, otomasi, robotika, dan platform digital telah mengubah cara perusahaan merekrut, mengawasi, menilai, memproduksi, mendistribusikan, bahkan mengambil keputusan.

Karena itu, pertanyaan penting bagi pembentuk undang-undang bukan hanya bagaimana menyelesaikan persoalan ketenagakerjaan hari ini, tetapi bagaimana hukum ketenagakerjaan Indonesia mampu melindungi pekerja ketika struktur pekerjaan pada 10, 15, atau 20 tahun mendatang berubah secara fundamental. Inilah alasan mengapa RUU Ketenagakerjaan seharusnya memiliki perspektif 2045.

Ketika AI Mengubah Cara Manusia Bekerja

AI berpotensi mengubah pekerjaan jauh melampaui sekadar menggantikan pekerjaan manual. Administrasi, akuntansi, analisis data, pelayanan pelanggan, desain, pemrograman, pengawasan produksi, rekrutmen, logistik, bahkan sebagian pekerjaan profesional dapat mengalami perubahan karena penggunaan sistem berbasis AI.

Namun, persoalannya bukan semata-mata apakah AI akan menggantikan manusia. Persoalan yang lebih penting adalah bagaimana hubungan hukum antara manusia dan sistem algoritmik tersebut diatur.
Jika perusahaan menggunakan algoritma untuk menyaring calon pekerja, menentukan produktivitas, memberikan penilaian kinerja, menentukan promosi, memberikan sanksi, bahkan menjadi dasar PHK, pekerja harus memiliki perlindungan hukum terhadap keputusan tersebut. Harus terdapat prinsip bahwa keputusan ketenagakerjaan yang berdampak serius terhadap seseorang tidak boleh menjadi keputusan otomatis yang tidak dapat dipertanggungjawabkan. Karena itu, RUU Ketenagakerjaan perlu mulai mengenalkan prinsip algorithmic accountability.

Penggunaan AI dalam hubungan kerja harus dapat dijelaskan, diawasi, ditelusuri, dan dipertanggungjawabkan. Pekerja juga perlu memperoleh kesempatan untuk mengetahui dan mempertanyakan keputusan yang berdampak langsung terhadap status, penghasilan, maupun kariernya.

Big Data, Privasi, dan Hak Baru Pekerja

Digitalisasi juga menciptakan persoalan baru mengenai data pekerja. Perusahaan dapat mengumpulkan informasi mengenai kehadiran, produktivitas, pola kerja, penggunaan perangkat, kompetensi, aktivitas digital, hingga berbagai indikator kinerja.

Data tersebut tentu dapat memberikan manfaat. Perusahaan dapat menggunakannya untuk meningkatkan produktivitas, keselamatan kerja, perencanaan tenaga kerja, dan pengembangan kompetensi. Namun, pada saat yang sama, data dapat berubah menjadi instrumen pengawasan yang berlebihan.

Karena itu, perlindungan pekerja pada masa depan tidak cukup hanya berbicara tentang upah, jam kerja, keselamatan, dan jaminan sosial. Pekerja juga membutuhkan hak atas data dan privasi dalam hubungan kerja. Hukum harus memberikan batas mengenai data apa yang boleh dikumpulkan, untuk tujuan apa, berapa lama disimpan, siapa yang dapat mengaksesnya, dan bagaimana data tersebut digunakan dalam keputusan ketenagakerjaan.

Robotisasi dan PHK: Jangan Hanya Memikirkan Pemutusan Hubungan Kerja

Robotisasi merupakan salah satu tantangan terbesar yang harus dipersiapkan sejak sekarang. Dalam industri manufaktur, robot dapat mengambil alih pekerjaan repetitif. Dalam pergudangan, sistem otomatis dapat mengurangi kebutuhan tenaga manusia. Dalam logistik, kendaraan dan sistem navigasi semakin terotomatisasi. Dalam pelayanan, chatbot, kios digital, dan sistem pembayaran otomatis dapat mengurangi pekerjaan administratif.
Namun, robotisasi tidak selalu berarti hilangnya pekerjaan secara keseluruhan. Banyak pekerjaan baru akan muncul, seperti teknisi robot, spesialis AI, analis data, ahli keamanan siber, teknisi otomasi, auditor AI, dan berbagai profesi yang saat ini bahkan belum dikenal.

Persoalan utamanya adalah kecepatan perubahan pekerjaan mungkin lebih tinggi daripada kecepatan pekerja beradaptasi. Karena itu, PHK akibat transformasi teknologi harus mendapatkan pendekatan khusus.

Jika sebuah perusahaan melakukan otomatisasi dan seribu pekerja terdampak, persoalannya tidak cukup dijawab dengan pertanyaan apakah PHK tersebut memenuhi prosedur hukum. Harus ada pertanyaan yang lebih besar: apa yang dilakukan perusahaan sebelum PHK terjadi?

Perusahaan seharusnya memiliki kewajiban melakukan pemetaan pekerjaan yang terdampak, memberikan informasi mengenai perubahan teknologi, menyediakan reskilling dan upskilling, serta mengupayakan redeployment sebelum PHK menjadi pilihan terakhir.

Dengan demikian, otomatisasi seharusnya memiliki tiga kemungkinan: mempertahankan pekerjaan lama, mengubah pekerjaan melalui peningkatan kompetensi, atau apabila memang tidak dapat dihindari, melakukan PHK dengan mekanisme transisi yang layak.

Reskilling dan Upskilling sebagai Bentuk Perlindungan Baru

Di sinilah konsep perlindungan pekerja perlu diperluas. Perlindungan tidak lagi hanya berarti mempertahankan seseorang agar tetap berada pada pekerjaan yang sama. Perlindungan juga harus berarti memberikan kemampuan kepada pekerja untuk tetap memiliki nilai ekonomi ketika pekerjaan berubah.

Reskilling memberikan kesempatan bagi pekerja untuk mempelajari keterampilan baru agar dapat berpindah ke jenis pekerjaan lain, sedangkan upskilling meningkatkan kemampuan agar pekerja mampu mengikuti perkembangan teknologi dalam pekerjaan yang sama.

Keduanya perlu ditempatkan sebagai bagian dari kebijakan ketenagakerjaan nasional, bukan sekadar program pelatihan perusahaan. Perusahaan yang memperoleh keuntungan dari otomatisasi seharusnya memiliki tanggung jawab terhadap proses transformasi pekerjanya. Negara juga perlu membangun ekosistem pelatihan yang terhubung dengan kebutuhan industri dan perkembangan teknologi.

Dengan cara ini, RUU Ketenagakerjaan dapat menghadirkan bentuk perlindungan yang lebih maju: perlindungan terhadap masa depan pekerjaan, bukan hanya perlindungan terhadap pekerjaan yang ada saat ini.

Pekerja Gig, Outsourcing, dan Bentuk Kerja Baru

Perubahan teknologi juga melahirkan bentuk hubungan kerja yang semakin beragam. Batas antara pekerja tetap, pekerja kontrak, pekerja outsourcing, pekerja platform, dan pekerja mandiri menjadi semakin kompleks.

Pembahasan RUU Ketenagakerjaan pada 2026 bahkan telah menyoroti kebutuhan perlindungan hukum bagi gig workers, selain persoalan disparitas upah dan berbagai persoalan struktural lainnya.

Hal ini menunjukkan bahwa hukum tidak dapat terus menggunakan klasifikasi hubungan kerja lama untuk membaca seluruh bentuk pekerjaan baru.
Demikian pula dengan outsourcing. Di masa depan, outsourcing tidak hanya berkaitan dengan pekerjaan keamanan, kebersihan, atau fungsi pendukung lainnya. Perusahaan dapat menggunakan penyedia jasa untuk cloud computing, cybersecurity, pengelolaan data, AI, robot maintenance, analitik, hingga logistik digital. Karena itu, ukuran perlindungan tidak cukup hanya menggunakan kategori core dan non-core. Yang lebih penting adalah siapa yang mengendalikan pekerjaan, siapa yang mendapatkan manfaat ekonomi, dan siapa yang bertanggung jawab terhadap perlindungan pekerja.

Memperkuat Pengawasan dan Jaminan Sosial

Perlindungan hukum yang baik tidak akan efektif tanpa pengawasan yang kuat. Aspirasi yang disampaikan dalam pembahasan RUU Ketenagakerjaan pada Agustus 2026 juga menyoroti masih lemahnya implementasi jaminan sosial serta keterbatasan pengawasan ketenagakerjaan.

Karena itu, RUU Ketenagakerjaan perlu memperkuat mekanisme pengawasan, memastikan kepatuhan terhadap jaminan sosial, dan membangun sistem yang mampu menjangkau bentuk pekerjaan baru. Pekerja yang berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain, dari pekerjaan tetap ke pekerjaan berbasis platform, atau dari pekerjaan konvensional ke pekerjaan digital tetap membutuhkan perlindungan sosial yang berkelanjutan.

Menuju UU Ketenagakerjaan 2045

Pada akhirnya, pembahasan RUU Ketenagakerjaan harus ditempatkan dalam perspektif yang lebih panjang. Indonesia tidak sedang hanya memperbaiki UU yang lahir pada 2003. Indonesia sedang menentukan bagaimana hubungan kerja akan diatur ketika memasuki era ekonomi digital yang semakin terotomatisasi.

Hukum ketenagakerjaan masa depan harus mampu mempertemukan tiga kepentingan sekaligus: daya saing dunia usaha, percepatan inovasi teknologi, dan perlindungan manusia. Ketiganya tidak seharusnya dipertentangkan. Dunia usaha membutuhkan kepastian hukum dan fleksibilitas; negara membutuhkan produktivitas dan investasi; sementara pekerja membutuhkan upah yang layak, keamanan kerja, jaminan sosial, keselamatan, kesempatan berkembang, dan perlindungan terhadap risiko teknologi.

Karena itu, partisipasi pekerja dalam proses penyusunan RUU menjadi sangat penting. DPR sendiri dalam perkembangan terakhir menegaskan bahwa aspirasi berbagai serikat pekerja terus diserap dalam proses penyusunan regulasi.

RUU Ketenagakerjaan sebaiknya tidak hanya menjadi instrumen untuk menyelesaikan konflik masa lalu, tetapi menjadi peta jalan hubungan industrial Indonesia menuju 2045. Di dalamnya harus terdapat perlindungan terhadap pekerja yang terdampak otomatisasi, hak atas pengembangan kompetensi, perlindungan data, akuntabilitas algoritma, kepastian dalam hubungan kerja baru, penguatan jaminan sosial, dan mekanisme transisi ketika teknologi mengubah pekerjaan.

Pada akhirnya, pertanyaan paling penting bukanlah apakah Indonesia akan menggunakan AI, robot, atau otomatisasi. Teknologi tersebut hampir pasti akan menjadi bagian dari kehidupan ekonomi Indonesia. Pertanyaannya adalah siapa yang mendapatkan manfaat dari perubahan tersebut dan siapa yang menanggung risikonya.

Karena itu, keberhasilan RUU Ketenagakerjaan tidak seharusnya hanya diukur dari seberapa cepat undang-undang tersebut disahkan. Ukurannya adalah apakah regulasi tersebut mampu membuat pekerja Indonesia tetap memiliki tempat yang bermartabat dalam ekonomi yang semakin digital dan otomatis.

Ketika mesin semakin pintar, hukum harus memastikan manusia tidak semakin kehilangan perlindungan. Itulah semestinya arah utama pembaruan hukum ketenagakerjaan Indonesia menuju 2045: bukan menghentikan teknologi, melainkan memastikan teknologi bekerja untuk meningkatkan kesejahteraan manusia.

Optimalisasi Kerja Sama BPJS Kesehatan dan Asuransi Swasta: Antara Efisiensi Pembiayaan dan Perlindungan Peserta

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Pansel Dewas dan Direksi BPJS Ketenagakerjaan 2025, Ketua Harian IKADIM, Dosen dan Peneliti. 

Kerja sama antara BPJS Kesehatan dan perusahaan asuransi swasta dalam pembiayaan layanan kesehatan merupakan sebuah langkah strategis yang patut diapresiasi. Kolaborasi tersebut dapat menjadi bagian penting dalam membangun ekosistem pembiayaan kesehatan nasional yang lebih terintegrasi, efisien, dan berkelanjutan. Melalui mekanisme koordinasi antarpenyelenggara jaminan, pembiayaan layanan kesehatan tidak harus sepenuhnya bertumpu pada satu sumber pembiayaan, tetapi dapat dibagi berdasarkan manfaat, risiko, serta kapasitas masing-masing penyelenggara.

Arah kebijakan tersebut juga sejalan dengan penguatan ekosistem asuransi kesehatan yang sedang dikembangkan oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Regulasi OJK mengatur pentingnya koordinasi manfaat antara perusahaan asuransi dan penyelenggara jaminan lain, termasuk BPJS Kesehatan. Tujuannya antara lain untuk meningkatkan tata kelola, pengendalian biaya, kualitas pelayanan, serta keberlanjutan ekosistem asuransi kesehatan.

Namun demikian, di balik peluang tersebut terdapat persoalan fundamental yang perlu mendapatkan perhatian. Kerja sama pembiayaan kesehatan antara BPJS Kesehatan dan asuransi swasta tidak boleh diterjemahkan secara sederhana menjadi kewajiban baru bagi seluruh peserta untuk membayar iuran atau premi tambahan. Jika tidak dirancang secara hati-hati, kebijakan yang seharusnya menjadi instrumen efisiensi justru dapat dipersepsikan sebagai penambahan beban pembiayaan bagi masyarakat.

Antara Iuran Wajib dan Premi Tambahan

Peserta Jaminan Kesehatan Nasional pada dasarnya telah memiliki kewajiban membayar iuran sesuai dengan status kepesertaannya. Ketika kemudian muncul skema pembiayaan yang melibatkan perusahaan asuransi swasta, pertanyaan yang sangat wajar muncul adalah: siapa yang harus membayar premi tambahan, untuk siapa manfaat tersebut diberikan, dan apakah seluruh peserta memang membutuhkan perlindungan tambahan tersebut?

Pertanyaan ini menjadi penting karena kebutuhan pelayanan kesehatan setiap peserta tidak sama. Sebagian peserta mungkin memiliki kondisi kesehatan relatif stabil dan jarang menggunakan pelayanan kesehatan. Sebagian lainnya memiliki risiko kesehatan yang jauh lebih tinggi, terutama peserta dengan riwayat penyakit kronis atau katastropik yang membutuhkan pengobatan berulang, tindakan medis kompleks, bahkan operasi berkali-kali.

Karena itu, pendekatan yang lebih tepat bukanlah melakukan generalisasi kepada seluruh peserta, melainkan membangun mekanisme risk-based health financing yang mempertimbangkan profil risiko kesehatan peserta.

Peserta dengan risiko kesehatan tertentu dapat menjadi kelompok prioritas dalam skema pembiayaan bersama. Misalnya, kelompok peserta dengan riwayat penyakit katastropik yang membutuhkan pelayanan intensif dan berkelanjutan, memiliki kemungkinan menjalani tindakan operasi berulang, membutuhkan terapi dengan biaya tinggi, atau memiliki tingkat risiko medis tertentu yang secara signifikan membebani pembiayaan JKN.

Pendekatan tersebut dapat menghasilkan manfaat ganda. Bagi BPJS Kesehatan, pembiayaan dapat menjadi lebih terkelola karena sebagian risiko dapat dikoordinasikan dengan asuransi swasta. Bagi perusahaan asuransi, terdapat peluang untuk mengembangkan produk yang benar-benar memiliki nilai tambah. Sementara bagi peserta, manfaat tambahan dapat diberikan kepada mereka yang memang membutuhkan perlindungan tersebut.

Jangan Sampai Semua Peserta Dianggap Berisiko Tinggi

Masalah terbesar yang perlu dihindari adalah penggunaan pendekatan yang terlalu umum. Jika seluruh peserta diperlakukan seolah-olah memiliki kebutuhan dan risiko kesehatan yang sama, maka tujuan efisiensi dapat berubah menjadi persoalan keadilan.

Peserta yang sehat dan jarang menggunakan layanan kesehatan pada akhirnya dapat merasa bahwa mereka membayar dua kali: pertama melalui kewajiban iuran JKN, dan kedua melalui premi atau biaya tambahan untuk skema asuransi yang mungkin tidak mereka perlukan.

Situasi tersebut dapat menimbulkan pertanyaan publik yang sangat sederhana tetapi fundamental: apa manfaat tambahan yang benar-benar diperoleh peserta sebagai konsekuensi dari pembayaran tambahan tersebut?

Dalam sistem jaminan sosial, legitimasi program tidak hanya ditentukan oleh keberlanjutan keuangan, tetapi juga oleh rasa keadilan peserta. Oleh karena itu, setiap skema kerja sama dengan asuransi swasta harus mampu menjelaskan hubungan antara kontribusi peserta, risiko yang ditanggung, dan manfaat yang diterima.

Asuransi swasta seharusnya tidak sekadar diposisikan sebagai sumber pembiayaan tambahan, tetapi sebagai instrumen untuk menutup celah manfaat yang tidak atau belum optimal ditanggung oleh skema JKN.

Persoalan yang Lebih Sulit: Menentukan Siapa yang Berisiko

Segmentasi peserta berdasarkan risiko kesehatan terdengar sederhana, tetapi dalam praktiknya sangat kompleks.

Menentukan bahwa seseorang termasuk kelompok berisiko tinggi tidak cukup hanya berdasarkan satu diagnosis. Riwayat penyakit, tingkat keparahan, frekuensi perawatan, tindakan medis sebelumnya, kemungkinan tindakan lanjutan, penggunaan obat, hasil pemeriksaan, usia, komplikasi, respons terhadap terapi, serta berbagai indikator klinis lainnya dapat memengaruhi tingkat risiko.

Dengan demikian, hampir seluruh data klinis yang relevan harus tersusun dalam suatu basis data kesehatan yang akurat, terintegrasi, mutakhir, dan dapat dipertanggungjawabkan.

Tanpa basis data yang kuat, kesalahan klasifikasi sangat mungkin terjadi. Peserta yang seharusnya tidak masuk dalam kelompok risiko tinggi dapat dikategorikan sebagai peserta berisiko tinggi. Sebaliknya, peserta yang sebenarnya membutuhkan perlindungan tambahan dapat terlewat.

Kesalahan tersebut bukan sekadar persoalan administratif. Ia dapat berimplikasi langsung terhadap besarnya premi, hak peserta, mekanisme pembiayaan, bahkan persepsi masyarakat terhadap perusahaan asuransi.

Di sinilah pentingnya prinsip data-driven underwriting dan koordinasi informasi kesehatan yang tetap memperhatikan perlindungan data pribadi. OJK sendiri telah menekankan pentingnya kapabilitas digital, kapabilitas medis, dan penguatan fungsi penasihat medis dalam penyelenggaraan produk asuransi kesehatan.

Risiko Munculnya Kecurigaan terhadap Asuransi Swasta

Persoalan lain yang tidak boleh diremehkan adalah persepsi publik.

Apabila peserta tiba-tiba dikenakan premi tambahan tanpa penjelasan yang transparan mengenai dasar pengelompokan dan manfaatnya, akan sangat mudah muncul kecurigaan bahwa kerja sama tersebut lebih diarahkan untuk membuka pasar baru bagi perusahaan asuransi swasta.

Kecurigaan tersebut dapat semakin kuat apabila peserta tidak memahami mengapa dirinya masuk dalam kelompok tertentu, bagaimana profil risikonya ditentukan, dan apa hubungan antara pembayaran premi dengan pelayanan kesehatan yang diterimanya.

Padahal, kerja sama antara BPJS Kesehatan dan asuransi swasta seharusnya dibangun atas prinsip value for money, bukan sekadar market expansion.

Perusahaan asuransi memang memiliki kepentingan bisnis. Namun, kepentingan bisnis tersebut harus berjalan seiring dengan kepentingan peserta dan keberlanjutan sistem jaminan kesehatan nasional.

Transparansi menjadi kunci. Peserta perlu mengetahui apakah premi tambahan tersebut bersifat wajib atau sukarela, manfaat apa yang diperoleh, kondisi apa yang ditanggung, batas pertanggungan, mekanisme koordinasi dengan BPJS Kesehatan, serta bagaimana penyelesaian dilakukan apabila terjadi perbedaan antara BPJS Kesehatan dan perusahaan asuransi.

Risiko bagi BPJS Kesehatan

Ironisnya, kegagalan implementasi tidak hanya merugikan peserta atau perusahaan asuransi. BPJS Kesehatan juga memiliki risiko yang besar.

Apabila mekanisme koordinasi tidak jelas, dapat terjadi tumpang tindih pembiayaan, sengketa klaim, keterlambatan pelayanan, atau bahkan saling melempar tanggung jawab antara penyelenggara.

Dalam konteks pelayanan kesehatan, persoalan tersebut sangat sensitif. Peserta yang sedang menghadapi kondisi medis serius tidak seharusnya menjadi pihak yang harus menentukan apakah suatu tindakan merupakan tanggung jawab BPJS Kesehatan atau perusahaan asuransi.

Kepastian siapa yang membayar harus diselesaikan di belakang sistem, bukan dibebankan kepada pasien.

Karena itu, kerja sama harus dibangun dengan single coordination mechanism yang jelas. Rumah sakit dan peserta harus memperoleh kepastian mengenai sumber pembiayaan sebelum pelayanan diberikan sejauh hal tersebut secara medis dan administratif memungkinkan.

Model yang Lebih Ideal

Model yang lebih ideal adalah membangun skema yang bersifat targeted, risk-based, transparent, dan voluntary where appropriate.

Pertama, tidak semua peserta harus otomatis masuk dalam skema pembiayaan tambahan. Segmentasi harus didasarkan pada kriteria objektif dan dapat diaudit.

Kedua, kelompok peserta berisiko tinggi perlu ditentukan berdasarkan indikator klinis yang jelas, bukan sekadar asumsi berdasarkan usia atau diagnosis tunggal.

Ketiga, harus terdapat mekanisme clinical review yang melibatkan tenaga medis independen sehingga klasifikasi peserta tidak semata-mata menjadi keputusan administratif atau komersial.

Keempat, peserta harus mendapatkan informasi yang mudah dipahami mengenai alasan dirinya masuk dalam suatu kelompok risiko dan konsekuensi finansialnya.

Kelima, harus tersedia mekanisme keberatan atau koreksi apabila peserta merasa dirinya salah diklasifikasikan.

Keenam, data kesehatan yang menjadi dasar pengambilan keputusan harus dikelola dengan prinsip keamanan, akurasi, pembaruan data, dan perlindungan privasi.

Dengan mekanisme tersebut, koordinasi antara BPJS Kesehatan dan asuransi swasta tidak menjadi kompetisi untuk mendapatkan peserta, tetapi menjadi pembagian risiko yang rasional dalam sistem kesehatan nasional.

Menjaga Pasien Sekaligus Menjaga Keberlanjutan Sistem

Pada akhirnya, tujuan utama kerja sama pembiayaan kesehatan bukan sekadar mengurangi beban BPJS Kesehatan ataupun meningkatkan bisnis perusahaan asuransi swasta. Tujuan utamanya harus kembali kepada pasien.

Untuk kelompok pasien dengan risiko katastropik dan kebutuhan pelayanan berulang, skema pembiayaan bersama dapat menjadi instrumen penting untuk mempertahankan peluang hidup, menjaga kesinambungan terapi, serta mencegah beban pembiayaan yang terlalu besar terkonsentrasi pada satu penyelenggara.

Dalam perspektif tersebut, asuransi swasta dapat menjadi mitra strategis BPJS Kesehatan, bukan pesaing. BPJS Kesehatan tetap menjadi fondasi jaminan sosial kesehatan, sementara asuransi swasta berperan memberikan lapisan perlindungan tambahan sesuai kebutuhan dan risiko.

Namun, keberhasilan model tersebut sangat bergantung pada kualitas desain kebijakan. Kerja sama yang baik bukanlah kerja sama yang membuat peserta membayar semakin banyak, melainkan kerja sama yang membuat setiap rupiah yang dibayarkan menghasilkan perlindungan kesehatan yang lebih baik.

Oleh karena itu, sebelum skema diperluas, diperlukan evaluasi menyeluruh terhadap akurasi data peserta, metode klasifikasi risiko, transparansi premi, pembagian tanggung jawab pembiayaan, mekanisme klaim, perlindungan data, serta pengalaman peserta ketika mengakses pelayanan.

Jangan sampai sebuah kebijakan yang dirancang untuk menjaga keberlanjutan pembiayaan kesehatan justru menghasilkan persoalan baru: peserta merasa membayar berkali-kali, BPJS Kesehatan menghadapi kompleksitas koordinasi, dan perusahaan asuransi memperoleh persepsi negatif karena dianggap hanya mencari pasar.

Kerja sama BPJS Kesehatan dan asuransi swasta pada dasarnya memiliki potensi yang besar. Tantangannya adalah memastikan bahwa potensi tersebut diwujudkan melalui segmentasi risiko yang tepat, data kesehatan yang akurat, koordinasi pembiayaan yang transparan, dan perlindungan peserta yang kuat.

Dengan prinsip tersebut, kerja sama tidak hanya menguntungkan BPJS Kesehatan dan industri asuransi, tetapi juga memberikan manfaat nyata kepada kelompok peserta yang memang membutuhkan perlindungan tambahan. Pada akhirnya, keberhasilan kebijakan bukan diukur dari berapa banyak peserta yang masuk dalam skema asuransi tambahan, melainkan dari seberapa efektif sistem tersebut mampu memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas, berkelanjutan, adil, dan tidak menambah beban peserta secara tidak proporsional.