Tag: Dr Mas Wigrantoro Roes Setiyadi

Pembonceng (Free Raider)

Human Capital, Riset·

Dr.Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE,SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder & Direktur Center for Public Policy Studies.

Sepenggal Kisah Pengantar

Ketika masih SMP, berangkat-pulang ke dan dari sekolah seringkali berjalan kaki, tak jauh, jaraknya hanya 2 km. Bila tak hujan, di pagi hari, berjalan kaki 2 km terasa nyaman, tak sampai mengeluarkan keringat yang membasahi baju sekolah. 20 menit sudah tiba di sekolah. Berbeda halnya saat pulang sekolah, siang hari, apalagi saat terik, terasa panas menyengat, mengeringkan kerongkongan, melemaskan badan. Berjalan kaki berubah menjadi siksaan sekujur badan dari kaki hingga kepala.
Di kala sedang lemas berjalan kaki, terkadang ada teman berbaik hati menawarkan untuk membonceng sepedanya. Tahu kalau membonceng berarti menambah beban kakinya dalam mengayuh sepeda. Ada kalanya, saya tawarkan diri untuk mengayuh dan dia membonceng di belakang, ini mutual, dia pemilik sepeda membonceng, saya panumpang cukup membayar dengan tenaga kaki, mengayuh. Ada kalanya lewat orang dewasa (pria) mengayuh sepeda sendirian, sepedanya dipasangi dudukan pembonceng, jika tampangnya ramah dan terlihat fisiknya kuat mengayuh, saya minta izin untuk membonceng. Dia cukup mengangguk tanda setuju, tak perlu menghentikan sepedanya, saya bisa melompat, langsung duduk di belakangnya, di boncengan. Jika tujuan pengayuh sepeda searah menuju rumah, saya bisa turun persis di depan rumah. Pun bila berbeda saya turun dan berterima kasih di saat dia menikung atau berbelok ke arah tujuannya. Kemudian lanjutkan perjalanan pulang ke rumah dengan berjalan kaki, atau menumpang sepeda lainnya bila ada.

Tak hanya sepeda, membonceng, kadang kami (anak-anak sekolah) lakukan kepada gerobak sapi yang berjalan lambat membawa rumput, sayuran atau hasil bumi lainnya. Dalam suatu kesempatan, membonceng gerobak yang membawa kacang tanah pasca panen. Kami tak tahan untuk tidak memetik kacang dari tangkainya, dan memakan kacang mentah sembari duduk bergoyang mengikuti irama sapi berjalan. Sais gerobak tak melarang kami makan kacang tanah mentah tersebut, paling-paling hanya mengingatkan jangan banyak-banyak agar tidak mencret.

Naik kelas, tambah usia, kami lebih berani, tak mau lagi membonceng sepeda atau sepeda motor, sementara gerobak sapi sudah mulai langka bahkan akhirnya habis. Menggandul di angkutan umum colt pick up menjadi kesenangan baru. Terpaksa menggandul karena di bagian belakang (bak) yang ditambahi atap sudah penuh berisi siswa yang tujuan pulangnya lebih jauh, mereka membayar. Sementara kami yang menggandul di luar, hanya untuk jarak pendek (2 km), dan tak mau membayar. Kernet yang juga menggandul di belakang mahfum kepada kami, terutama ketika kami membayar cukup dengan ucapan terima kasih. Pernah ada kernet yang menarik bayaran kepada penggandul di belakang, tetap tidak kami bayar, dia marah, mengancam, namun besok siangnya ketika kami mau nggandul lagi, dia malah yang meminta maaf, dan kembali menerima ucapan terima kasih sebagai ganti pembayaran.
Cerita di atas adalah kisah nyata, saya – dan teman-teman senasib – mengalaminya semasa SMP. Bahkan ketika sekolah lanjutan atas di kota, kelakuan membonceng masih terus dilakukan. Saya indekos di Jalan Imam Bonjol, lokasi sekolah di bundaran Simpang Lima, jarak sekitar 2.5 km. Awalnya berangkat pulang sekolah nyaman sekali berjalan kaki, populasi kendaraan masih sedikit, jalanan tak terasa panas karena asap knalpot. Menjadi repot bila hujan dan banjir. Berjalan kaki sepatu basah, opsi lainnya seperti naik kendaraan pribadi (sepeda atau sepeda motor) tidak punya. Pernah suatu hari terpaksa berjalan menggunakan sandal jepit, berjas hujan, dan menggantung sepatu yang akan dikenakan saat di sekolah. Beruntung, suatu hari masuk menjadi warga indekosan, guru lain jurusan di sekolah yang sama. Masih muda. Bila di sekolah saya memanggil Pak, di indekosan, saya memanggil Mas. Saat hujan terjadi di pagi waktu berangkat sekolah, dia menawari saya untuk membonceng Vespanya, tentu saja bersambut. Sejak saat itu, tak ada alasan untuk jalan kaki ke sekolah pakai sandal jepit sambil menjinjing sepatu. Sudah ada solusi.

Kali lain, tak ada hujan, pagi cerah, saya malu kalau mau membonceng, maka sengaja berangkat pagi, jalan kaki. Ehh pas liwati pojokan Tugu Muda di awal jalan Pandanaran sedans berhenti bis kota yang baru sebulan beroperasi. Kondektur yang ternyata teman seindekosan, melambaikan tangan mengajak saya naik bis tersebut. Penumpang tak terlalu banyak, bis akhirnya berjalan menuju arah simpang lima. Pas di samping masjid Baiturrahman, saya minta bis berhenti, teman-teman setujuan membayar Rp. 25 per orang, pas saya mau bayar, oleh kondektur ditolak, katanya “wis ra sah” saya berterima kasih.
Rupanya “wis ra sah” membawa kenikmatan mencandu, siangnya saat pulang sekolah, yang biasanya keluar dari pintu belakang, jalan kaki melewati stadion Mugas, Akubank, Telogobayem, Pandanaran, Tugu Muda, Imam Bonjol, saya keluar lewat gerbang depan, menyusuri pinggir simpang lima, masuk jalan pandanaran dan berhenti menunggu bis kota di halte samping masjid Baiturrahman. Saat bis datang ikut naik bersama penumpang lain. Saat berhenti di depan pasar Bulu, saya turun dan kepada kondektur tak serahkan uang, hanya berkata “adiknya Yasin.” Yasin tinggal satu indekosan, dia saudara sepupu Dofir, kondektur yang tadi pagi membebaskan saya dengan kata “wis ra sah” adapun profesi Yasin adalah kepala bagian keuangan unit bis kota di kantor walikota yang menerima setoran dari para kondektur. Sorenya, selagi main – main dengan sesama penghuni indekosan, saya sempat kaget, kondektur bis yang tadi saya naiki pulang sekolah, datang ke indekosan mencari Yasin. Dikatakan oleh kawan-kawan, Yasin belum pulang, biasanya pulang setelah maghrib. Si kondektur menunggu, selagi dia menunggu saya dekati, dan ajak ngobrol, rupanya dia mengenali saya, “adiknya Mas Yasin?” tanyanya kepada saya, saya langsung jawab, “bukan, saya teman seindekosan, lantas mengenalkan diri, dan ngobrol berdua sampai maghrib. Dia juga mengenalkan diri, ehh ternyata dia saudara sepupu Yasin dan Dofir, orang tuanya tinggal sekampung di wilayah Kabupaten Demak. Rupanya, salah satu tujuan dia datang ke indekosan adalah untuk “genahké” konfirmasi kebenaran pengakuan saya tadi siang, soalnya dia sebagai kondektur bus kota baru, mesti setor, dan apabila jujur melaporkan ada yang tidak bayar konditenya bisa jelek. Saya mohon maaf atas kelakuan membonceng tadi, mau bayar yang tadi belum dibayar, dia menolak. Lepas maghrib Yasin datang sembari membawa martabak. Kami bersama-sama menghabisan martabak tersebut sambil ngobrol. Si mas Kondektur cerita ap yang terjasdi tadi siang. Yasin hanya tersenyum mengangguk-angguk, saat saya bertanya, ke depan bagaimana? Apakah masih boleh membonceng gratis? Yasin menjawab untuk jurusan Krapyak (Taman Lele) – Pedurungan (jurusan yang lewati Simpang Lima) boleh, namun untuk jurusan lain (waktu itu ada tiga jurusan, dua lainnya adalah Johar – Jatingaleh lewat Rumah Sakit Karyadi dan Johar Jatingaleh lewat Mataram Dokter Cipto – Peterongan) sebaiknya bayar. Saya berterima kasih atas kemurah-hatian pengelola bis kota.

Bukan transaksi ekonomi

Dalam Kamus bahasa Indonesia – Inggris, kata membonceng di salah satu terjemahannya disebutkan sebagai free raider. Orang yang memanfaatkan situasi atau aset orang lain, untuk kepentinganya sendiri yang berbeda dengan kepentingan, atau bahkan membebani, pemilik aset.

Dalam kisah nyata di atas, saat membonceng sepeda orang dewasa, yang pasti, berat badan saya menambah beban saat dia mengayuh, untung saja jalanan rata, apabila jalanan menanjak beban yang harus dibawa akan lebih besar lagi, melawan gravitasi. Tak ada timbal balik yang saya berikan setelah memberi beban tambahan, hanya ucapan terima kasih. Dia menerimanya dengan anggukan dan senyuman. Tidak terjadi transaksi ekonomi yang nyata saling menguntungkan secara materi. Hal serupa ketika memboceng gerobak sapi, bahkan ketika memakan kacang tanah mentah yang dibawa gerobak, sais gerobak tak melarang dan tak meminta bayaran, hanya mengingatkan jangan banyak-banyak, agar tidak mencret.

Derajat membonceng sudah dirasa merugikan ketika ikut naik angkutan pick up komersial, penumpang lain membayar, namun dengan alasan hanya jarak pendek dan menggandul, tidak mau bayar dan tidak ditarik bayaran. Bahkan ketika ada kernet yang menarik bayaran, keesokan harinya, malah dia yang meminta maaf dan kembali membolehkan kami menggandul dan tidak membayar. Rupanya ada kawan yang melapor kepada kakaknya, nah si kakak ini, kalau di zaman sekarang disebut preman yang “mengamankan” rute jalan besar di wilayah tempat tinggal kami. Si kernet dipanggil dan “diberi-tahu” agar membebaskan penggandul lokal dari membayar. Kernet waspada akan keselamatan dirinya, dan entah terpaksa atau ikhlas, menuruti permintaan tersebut.

Dalam kasus membonceng bis kota di Ibu Kota provinsi Jawa Tengah, para pelaku, pembonceng, kondektur, kepala bagian keuangan, semuanya merupakan pendatang, perantau dari daerah, tinggal bersama dalam suatu rumah besar yang dijadikan indekosan, mengaji dan sholat berjamaah bersama-sama, sehingga relasinya seperti Nepotisme. Senasib sepenanggungan. Secara pribadi mereka tidak dirugikan, pun bila ada yang dirugikan tentu saja pemerintah kota, selaku pemilik dan penyedia jasa transportasi bagi warga kota. Kerugian pemerintah kota (dari penumpang bis kota yang tidak bersedia membayar) tidak dipedulikan, karena selain jumlahnya kecil, penumpangnya dikenal, dan bukan untuk perjalanan bisnis, melainkan perjalanan menimba ilmu.

Kontek Lain

Free raider tak hanya terjadi pada menumpang tanpa bayar, namun juga terjadi ketika seseorang atau sekelompok orang memanfaatkan suatu issu yang terjadi pada orang atau seklompok orang lain, untuk kepentingannya sendiri. Contoh nyata yang terjadi antara lain: terjadi bencana alam di suatu daerah, ada banyak korban meninggal maupun luka. Banyak simpati berdatangan dari warga masyarakat, simpati disertai donasi berbagai macam, uang, pakaian, makanan, dan material untuk memperbaiki rumah yang rusak, serta berbagai bentuk lainnya. Di tengah masyakarakat yang sibuk membantu, menolong, memberikan donasi kepada para korban, ada pula kelompok manusia, misal individu, partai atau organisasi masa yang ikut beraksi seolah-olah membantu namun sejatinya mengambil keuntungan dari musibah yang terjadi. Individu atau kumpulan individu, membuka tromol bertuliskan “donasi bagi korban musibah bencana alam di [nama tempat yang terkena bencana]” mengumpulkan sumbangan dari orang – orang di jalan dan atau ruang publik. Orang Indonesia yang pada umumnya mudah tersentuh hatinya ketika dihadapannya terpampang foto-foto korban bencana alam, atau korban penindasan etnik lain, tak berat hati merogoh saku dompet dan memberikan sodaqoh. Akan tetapi setelah uang terkumpul, alih-alih dikirim dan diserahkan kepada para korban, uang tersebut dipakai sendiri, tulisan “donasi bagi korban musibah” digunakan sebagai modus dalam menipu orang berniat baik.

Selain individu ada juga partai politik atau organisasi massa yang memanfaatkan musibah sebagai modus mencari dukungan dan membangun reputasi (walau sejatinya semu). Sumbangan dari partai atau organisasi massa diberikan oleh sang pemimpin, diliput media massa, di foto atau di-video-kan, ditambahi dengan pidato-pidato omong kosong, kemudian memastikan event tersebut tayang di media massa baik yang online atau yang konvensional. Dua kasus di atas contoh individu atau organisasi massa memanfaatkan musibah untuk menipu dan atau menaikkan dukungan.

Tak hanya menipu, meraih dukungan atau menaikkan reputasi, free raider terjadi juga saat orang atau orang-orang memanfaatkan ketokohan, ketenaran, atau kepemiminan orang lain untuk kepentinganya sendiri. Fee raider dapat terjadi saat seorang asisten atau pembantu pejabat tinggi negara, tokoh, selebriti memanfaatkan reputasi tuannya untuk menipu orang lain. Dalam menipu pelaku mengatas namakan tuannya, padahal tuannya sendiri tidak tahu menahu.

Free raider dapat juga terjadi saat seseorang memanfaatkan kelemahan sistem pelayanan yang diselenggarakan oleh satu organisasi bisnis. Pelakunya, bisanya orang dalam atau mereka yang pernah bekerja di perusahaan tersebut, baik sebagai pegawai permanen maupun konsultan atau pegawai perjanjian kerja waktu tertentu. Contoh, seorang pria pegawai (manajer) perusahaan jasa keuangan, merasa tidak puas oleh perlakuan direksi perusahaan kepada dirinya, dia sakit hati, mengundurkan diri dari perusahaan, namun saat mengakhiri kerja dia membawa copy file data pelanggan dan source file aplikasi pembayaran. Setelah tidak bekerja lagi di perusahaan tersebut, dia secara sengaja mengirim email seolah-olah dari akun resmi perusahaan jasa keuangan tersebut, isinya memberi tahu terjadi perubahan nomor rekening pembayaran, nomor rekening lama (resmi) diganti dengan nomor rekening baru yang dibuatnya sendiri. Kemudian aplikasi pemberitahuan pembayaran dia modifikasi, dialihkan ke aplikasi yang telah dimodifikasi, akibatnya pembayaran nasabah masuk ke rekening palsu dan tidak ada pemberitahuan pembayaran kepada rekening asli. Beberapa bulan terus berlalu, tanpa terdeteksi. Sistem informasi perusahaan jasa keuangan tersebut memang lemah. Kecurigaan muncul ketika masuki tahun baru, dalam laporan keuangan terlihat ada penurunan pendapatan yang disebabkan oleh kenaikan angka penunggakan pembayaran. Manajeman perusahaan tidak terlalu tanggap, saat manajer keuangan lapor kepada atasannya tidak ada respon. Untung ada sales yang merasa tidak puas karena bonus kinerjanya berkurang akibat collection dia rendah, padahal sales-nya tinggi. Si sales kemudian datangi satu per satu nasabah yang dilaporkan menunggak pembayaran. Didatangi sales yang mengingatkan pembayaran, para nasabah kaget, mereka semua mengatakan tidak pernah telat membayar, sembari memberi copy (cetak file) pembayaran. Si sales membawa berita tersebut ke atasannya, setelah dicek ternyata nomor rekening tujuan pembayaran berbeda. Maka jelaslah ada fraud. Partanyaannya, siapa yang melakukan fraud?

Direksi dan manajemen sepakat untuk tidak membuka kasus ini ke publik, khawatir ada keributan rush. Mereka pun sepakat tidak menghubungi polisi sebelum suasananya jelas. Alih-alih mereka menghubungi ahli cybercrime. Singkat cerita, ahli cybercrime menduga pelakunya adalah orang dalam, atau orang yang pernah bekerja di perusahaan tersebut. Saat itulah Direksi perusahaan atas saran konsultan cybercrime melaporkan kasus pencurian dan pemalsuan aplikasi ke polisi. Polisi segera bertindak, saat itu, unit cybercrime belum lama terbentuk di Polri. Peralatannya pun masih minim. Maka polisi meminta bantuan dari ahli cybercrime tersebut. Dari pelacakan yang dilakukan polisi dibantu oleh konsultan cybercrime ditemukan tersangka pelaku. Saat diinterogasi polisi, tersangka tak bisa mengelak, apalagi saat ditunjukkan bukti-bukti apa saja yang telah dilakukannya, dia menyerah, mengaku telah melakukan tindak kejahatan. Di pengadilan pelaku yang kemuduan berstatus terdakwa divonis 4 (empat) tahun penjara dengan kewajiban mengembalikan seluruh kerugian yang telah diperbuatnya.

Free raider yang memanfaatkan kelemahan terjadi juga di kampus perguruan tinggi, pelakunya orang dalam, pengelola atau penanggung jawab sistem informasi, dia bekerja sama dengan mahasiswa senior dan kemudian menjadi alumni, menawarkan jasa mengubah nilai ujian. Kepada mahasiswa yang tidak lulus (nilainya D) atau lulus pas-passan (nilai C) si mahasiswa senior menawarkan jasa untuk mengubah nilai ujian menjadi lebih baik, B atau A. bila yang ditawari tertarik, dia mesti bayar sejumlah uang tunai untuk mendapatkan jasa tersebut. Setelah menerima pembayaran, si mahasiswa senior menemui penanggung jawab sistem informasi, menyerahkan uang bagian si pengelola, dan memberikan Nama, NIM, Mata Kuliah yang ingin diperbaiki oleh mahasiswa bermasalah.

Sindikat ini akhirnya terungkap, ketika ada dosen yang kemudian dipomosikan menjadi Ketua Progran Studi (Kaprodi) menjelang kelulusan, dia harus menanda tangani dokumen kelulusan mahasiswa, saat melihat ada berkas milik mahasiswa yang pernah ikut mata kuliahnya, dan tidak lulus, tetapi di berkas mahasiswa tersebut mendapat nilai B. Pak Kaprodi ini kemudian membuka catatan nilai mata kuliah yang pernah diampunya dan mahasiswa tersebut ikut di kelasnya. Dalam copy daftar nilai miliknya yang disertorkan kepada Pusat Layanan Sistem Informasi tertulis jelas mahasiswa tersebut mendapat nilai D (tidak lulus) karena hasil ujian (UTS dan UAS) sangat rendah, tugas individu pun dia tidak mengumpulkan, hanya ada satu catatan, namanya ikut disebut dalam tugas kelompok. Pak Kaprodi lantas lapor kepada atasannya (Rektor) dan atas laporan tersebut Rektor mengadakan rapat mengundang Kepala Pusat Layanan Sistem Informasi dan Kaprodi lainnya. Pada rapat pertama belum terungkap adanya sindikasi kejahatan.

Namun rupanya, serapat-rapat menyimpan bangkai aromanya akan keluar ruangan penyimpanan melalui lobang-lobang kecil. Tiga hari sesudah rapat pertama tersebut, ada keributan di loket pelayanan mahasiswa. Ada mahasiswi mengamuk karena tidak diperbolehkan wisuda, dengan alasan syarat kelulusan belum mencukupi. Si mahasiswi bersikeras dengan alasan semua nilai sudah diperbaiki. Dipanggilah tiga dosen matakuliah yang mahasiswi ini belum lulus, ketiga dosen tersebut hadir dan menyatakan mereka tidak melakukan perubahan nilai, karena biasanya perubahan nilai dilakukan dalam kuliah semester pendek yang dimaksudkan untuk remedial. Si mahasiswi kelepasan omong, dia menyebut nama mahasiswa yang menawarkan jasa mengubah nilai. Maka dipanggilah mahasiswa calo nilai ini, dan saat diinterogasi si mahasiswa calo mengaku dia kerja sama dengan penanggung jawab layanan sistem informasi. Penanggung jawab layanan sistem informasi dan si mahasiswa calo nilai, sayangnya tidak dilaporkan ke polisi atas kejahatan tersebut hanya dikeluarkan, di-PHK, dan diganti pejabat baru, sistem pelayanan juga disempurnakan, tak hanya satu orang melainkan tiga orang, dua koordinator layanan sistem informasi dan yang ketiga pimpinan perguruan tinggi.

Dibiarkan

Dalam skala yang lebih luas, ekonomi politik negara, free raider dikonotasikan negatif, karena dianggap sebagai perilaku yang merugikan pihak lain. Akan tetapi walau dianggap merugikan, oleh banyak pejabat, free raider dimanfaatkan, atau setidaknya dibiarkan hadir sebagai salah satu aktor dalam aktivitas perekonomian dan atau politik negara. Pola hubungan yang terjadi antara free raider dengan pajabat publik biasanya bersifat rente, oleh karenanya free raider sering disebut juga sebagai rent seekers. Jika dia pengusaha, tak seperti pengusaha lain yang bermodal aset, modal utama free raider atau rent seeker pada umumnya kedekakatan relasi dengan pejabat pembuat kebijakan.

Ada hubungan resiprokal antara pejabat publik dengan rent seekers, saling memberi dan manerima. Pejabat publik menggunakan kekuasaan yang diamanahkan kepadanya untuk memfasilitasi rent seeker. Memberikan atau memudahkan rent seeker mendapatkan perizinan, atau memfasilitasi penguasaan aset negara oleh rent seeker. Atas jasa tersebut, rent seeker memberikan imbalan berupa uang atau aset dalam bentuk lain kepada si pejabat publik. Praksis semacam ini disebut sebagai Kolusi, kesepakatan melakukan tindakan yang melawan hukum.

Dalam konteks yang lain, free raider dapat melibatkan politisi, birokrat, dan penegak hukum sekaligus melakukan tindakan yang hanya menguntungkan pribadi-pribadi tersebut. Dalam hubungan bisnis semacam ini, free raider biasanya berlaku sebagai arranger dan oknum pejabat publik yang terlibat memainkan peranan sesuai bidang tugasnya masing-masing, membentuk semacam orkestra yang di antara sesama pelaku saling mengisi dan melindungi.

Bagaimana Mengatasi Free Raider?

Ini pertanyaan klasik yang bertahun – tahun selalu muncul namun tak pernah terjawab secara tuntas, bahkan seringkali tak ada yang berminat untuk menjawabnya. Sepertinya free raider dalam kegiatan ekonomi, sosial dan politik sudah menjadi permasalahan laten yang mendarah daging di setiap DNA manusia Indonesia, dari rakyat biasa, Lurah, Camat, Walikota, Bupati, Gubernur, Menteri, hingga Presiden. Terkadang bahkan muncul komentar pesimistis “untuk apa dipersoalkan, biarkan saja.” Sungguh menyedihkan.

Di antara mereka yang apatis, muncul satu dua orang yang tergerak hatinya ingin ikut memperbaiki keadaan. Ada yang berteori bahwa free raider, rent seeker, korupsi di Indonesia adalah warisan budaya yang akan tetap eksis sepanjang masih ada manusia. Saya sebut ini teori fatalitis pesimis karena menganggap perilaku manusia Indonesia tak bisa diubah, maka menyerah saja. Terima keadaaan, hiduplah nyaman di tengah lingkungan buruk berbau busuk. Mereka menggunakan analogi orang masuk WC yang kotor mau buang hajat. Pada menit-menit pertama di dalam WC, orang itu merasakan bau yang membuatnya tidak nyaman, namun senyampang dia membuang kotorannya sendiri, hidungnya sudah tak merasakan bau busuk WC. Dia pikir baunya hilang, padahal yang terjadi sebenarnya adalah sensitifitas hidung turun dan sensor bau di hidung menyesuaian diri dengan bau yang terus menerus menimpa bulu-bulu hidung. Bau kotoran masih tetap ada di WC itu, namun hidung sudah tak mampu membauinya, karena pemilik hidung juga ikut berkontribusi dalam memberi bau.f
Pendapat lain mengatakan free raider, rent seeker adalah pelumas dalam roda kegiatan perekonomian, tanpa keduanya bisnis seret bergulir***

Rempoa 3 September 2026

KERACUNAN MBG: MENGAPA MASIH TERUS TERJADI?

Human Capital, Kebijakan Publik·

Dr.Dr.Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkaran 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder & Direktur Center for Public Policy Studies

Program Makan Bergizi Gratis (MBG) lahir dari sebuah gagasan yang secara moral sulit ditolak: negara hadir memastikan anak-anak Indonesia memperoleh makanan bergizi. Dalam sebuah negara yang masih menghadapi persoalan stunting, kemiskinan, ketimpangan akses pangan, dan kualitas sumber daya manusia, menyediakan makanan bergizi bagi anak sekolah bukan sekadar program bantuan sosial. Ia dapat menjadi investasi negara terhadap generasi masa depan.

Namun, sebuah kebijakan yang baik secara tujuan belum tentu baik dalam pelaksanaannya.

Di sinilah persoalan MBG menjadi menarik sekaligus mengkhawatirkan. Ketika makanan yang seharusnya meningkatkan kesehatan justru membuat anak-anak sakit, bahkan harus mendapatkan perawatan medis, problemnya tidak lagi dapat dilihat sebagai sekadar “insiden dapur”. Keracunan makanan dalam program publik berskala nasional harus dibaca sebagai persoalan governance, manajemen risiko, pengawasan, kapasitas kelembagaan, rantai pasok, standar operasional, dan akuntabilitas publik.

Peristiwa terbaru di Sidoarjo, Jawa Timur, pada awal September 2026 kembali memperlihatkan persoalan tersebut. Lebih dari 500 siswa dilaporkan dilarikan ke rumah sakit akibat dugaan keracunan setelah mengonsumsi makanan dari program MBG. Sekitar 80 anak masih menjalani perawatan ketika laporan tersebut muncul. Dapur yang diduga menjadi sumber persoalan kemudian dihentikan sementara sambil menunggu investigasi.

Pertanyaan yang kemudian layak diajukan bukan hanya: apa penyebab keracunan?

Pertanyaan yang jauh lebih penting adalah:

Mengapa keracunan masih terus terjadi setelah berbagai standar, sertifikasi, SOP, pengawasan, dan peringatan telah dibuat?

Sebab apabila penyebabnya selalu dikatakan sebagai kesalahan teknis di dapur, kesalahan penyimpanan, keterlambatan distribusi, atau kelalaian individu, kita berisiko gagal melihat persoalan yang lebih besar: mungkin yang bermasalah bukan hanya orang yang memasak makanan, tetapi sistem yang membuat makanan tersebut sampai kepada anak-anak dalam keadaan tidak aman.

Dari niat baik menjadi ujian kapasitas negara

MBG harus ditempatkan dalam perspektif yang lebih luas.

Negara modern tidak cukup dinilai dari kemampuannya membuat kebijakan. Negara juga dinilai dari kemampuan mengubah kebijakan menjadi pelayanan yang aman, konsisten, dan dapat dipertanggungjawabkan.

Dalam konteks inilah MBG merupakan eksperimen besar kapasitas negara Indonesia.

Memberikan makanan kepada jutaan orang setiap hari jauh lebih kompleks daripada membangun sebuah gedung, menerbitkan peraturan, atau memberikan bantuan tunai. Makanan mempunyai karakteristik yang sangat berbeda. Ia mudah rusak, rentan terhadap kontaminasi, mempunyai batas waktu konsumsi, bergantung pada suhu, air, kebersihan, bahan baku, manusia, transportasi, dan waktu.

Satu kesalahan kecil pada satu titik rantai tersebut dapat menghasilkan konsekuensi besar.

Apalagi MBG memiliki karakteristik pelayanan publik yang sangat unik: produksi dilakukan terdesentralisasi, tetapi standar dan tanggung jawabnya bersifat nasional.

Dapur SPPG berada di berbagai daerah dengan kondisi infrastruktur yang tidak sama. Kualitas sumber daya manusia berbeda. Ketersediaan air bersih berbeda. Sistem pengawasan pemerintah daerah berbeda. Jarak distribusi berbeda. Kondisi jalan berbeda. Cuaca berbeda. Bahkan budaya kerja dan kedisiplinan dapat berbeda.

Maka, membangun standar nasional saja tidak cukup.

Negara harus mampu memastikan bahwa standar tersebut benar-benar hidup di dapur, bukan hanya tertulis dalam dokumen.

Inilah titik penting untuk memahami mengapa kasus keracunan masih dapat terjadi.

1. Keracunan bukan semata-mata masalah makanan, tetapi masalah sistem

Cara paling sederhana memahami keracunan MBG adalah dengan mencari “siapa yang salah”.

Makanan basi?

Salah dapur.

Pengiriman terlambat?

Salah pengelola.

Bahan baku tidak baik?

Salah pemasok.

Dapur tidak bersih?

Salah petugas.

Pemeriksaan tidak dilakukan?

Salah pengawas.

Cara berpikir seperti ini sangat menggoda karena memberikan jawaban cepat.

Tetapi dalam kebijakan publik, pendekatan tersebut berbahaya.

Sebab kecelakaan besar hampir selalu merupakan hasil interaksi banyak kelemahan kecil.

James Reason melalui konsep Swiss Cheese Model menjelaskan bahwa kecelakaan terjadi ketika sejumlah lapisan pertahanan mengalami kelemahan dan lubang-lubangnya berada dalam satu garis. Dalam konteks MBG, lapisan tersebut dapat berupa:

pemilihan bahan baku;

pemeriksaan bahan;

kebersihan dapur;

kualitas air;

kesehatan pekerja;

proses memasak;

suhu makanan;

penyimpanan;

pengemasan;

transportasi;

waktu distribusi;

pengambilan sampel;

pengawasan;

dan mekanisme respons terhadap keluhan.

Jika satu lapisan gagal, lapisan berikutnya seharusnya mencegah makanan berbahaya sampai kepada penerima.

Namun jika banyak lapisan gagal secara bersamaan, terjadilah kejadian luar biasa.

Dengan demikian, pertanyaan yang benar bukan:

“Siapa yang melakukan kesalahan?”

Melainkan:

“Mengapa sistem memungkinkan satu kesalahan berkembang menjadi bencana kesehatan bagi ratusan anak?”

Itulah perbedaan antara pendekatan individual dan pendekatan sistemik.

2. Standar sebenarnya sudah ada—lalu mengapa masalah tetap muncul?

Menariknya, pemerintah sebenarnya tidak mengabaikan keamanan pangan.

Badan Gizi Nasional (BGN) telah menetapkan bahwa Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG) harus memenuhi persyaratan keamanan pangan. Pada 2025, BGN menegaskan bahwa SLHS atau Sertifikat Laik Higiene dan Sanitasi menjadi persyaratan penting bagi operasional SPPG.

BGN bahkan telah mengembangkan pendekatan yang lebih maju melalui Hazard Analysis and Critical Control Point atau HACCP. Sistem tersebut pada dasarnya menuntut pengelola mengidentifikasi bahaya, menentukan titik kritis pengendalian, dan mencegah risiko sebelum makanan sampai kepada konsumen.

Kementerian Kesehatan juga menerbitkan kebijakan percepatan SLHS bagi SPPG. Dalam kebijakan tersebut ditegaskan bahwa keamanan pangan sama pentingnya dengan kandungan gizi dan bahwa kontaminasi harus dicegah sepanjang rantai pangan olahan siap saji.

Dengan demikian, masalah MBG bukan ketiadaan aturan.

Justru di sinilah paradoksnya.

Indonesia mungkin tidak kekurangan aturan. Indonesia kekurangan konsistensi dalam memastikan aturan tersebut benar-benar dijalankan.

Kita sering membangun regulasi lebih cepat daripada membangun kapasitas implementasi.

Kita membuat standar nasional, tetapi kemampuan pelaksana lokal belum tentu sama.

Kita mewajibkan sertifikasi, tetapi sertifikasi dapat berubah menjadi dokumen administratif apabila pengawasan setelah sertifikasi lemah.

Kita mempunyai SOP, tetapi SOP hanya efektif apabila orang yang melaksanakannya mempunyai pengetahuan, disiplin, insentif, dan pengawasan.

Dengan kata lain:

masalahnya bukan hanya compliance, tetapi enforcement.

3. Sertifikat bukan jaminan bahwa makanan selalu aman

Ini salah satu kesalahpahaman paling penting.

SLHS sangat penting. Tetapi sertifikat bukanlah jaminan metafisik bahwa makanan tidak mungkin terkontaminasi.

Sertifikasi pada dasarnya menyatakan bahwa suatu fasilitas memenuhi persyaratan tertentu pada saat penilaian dan berada dalam sistem pengawasan tertentu.

Masalahnya, keamanan pangan merupakan proses yang berlangsung setiap hari.

Dapur dapat bersih pada hari Senin dan kotor pada hari Jumat.

Bahan baku dapat baik pagi hari dan rusak karena penyimpanan yang salah beberapa jam kemudian.

Petugas dapat memahami SOP, tetapi tidak melaksanakannya karena tekanan waktu.

Makanan dapat aman ketika keluar dari dapur tetapi tidak aman setelah berjam-jam berada dalam kendaraan.

Karena itu, sertifikasi harus dipandang sebagai pintu masuk, bukan garis akhir.

BGN sendiri pada 2026 menegaskan bahwa SLHS merupakan syarat mutlak operasional SPPG dan menyatakan bahwa dapur yang tidak memenuhi kelayakan higiene dan sanitasi harus dihentikan, bahkan dapat ditutup permanen.

Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa pemerintah menyadari masalahnya.

Namun pertanyaan berikutnya adalah:

Apakah seluruh SPPG benar-benar diperiksa secara konsisten setelah beroperasi?

Inilah titik krusial.

Sebab semakin besar jumlah SPPG, semakin berat pula beban pengawasan.

4. Skala MBG menciptakan masalah yang berbeda

Salah satu jebakan dalam mengelola MBG adalah memperlakukan program nasional dengan logika program kecil.

Menyediakan makanan untuk satu sekolah adalah persoalan operasional.

Menyediakan makanan bagi jutaan penerima manfaat setiap hari adalah persoalan sistem nasional.

Skala menciptakan kompleksitas.

Semakin banyak dapur dibangun, semakin banyak pekerja direkrut.

Semakin banyak pekerja, semakin besar variasi kompetensinya.

Semakin banyak pemasok, semakin panjang rantai pasok.

Semakin banyak sekolah yang dilayani, semakin kompleks distribusi.

Semakin luas wilayah, semakin sulit pengawasan.

Pada titik tertentu, persoalannya bukan lagi apakah SOP tersedia.

Persoalannya:

Apakah negara mempunyai kapasitas untuk memastikan SOP tersebut dijalankan jutaan kali secara konsisten?

Ini pertanyaan kapasitas administratif.

Michael Lipsky dalam teori street-level bureaucracy menunjukkan bahwa implementasi kebijakan pada akhirnya banyak ditentukan oleh para pelaksana di lapangan. Mereka menghadapi keterbatasan waktu, sumber daya, informasi, dan tekanan pekerjaan.

Dalam konteks MBG, petugas dapur, pengawas, tenaga distribusi, bahkan pengelola lokal pada dasarnya menjadi “wajah negara” di hadapan penerima manfaat.

Jika kapasitas mereka rendah, kualitas negara yang dirasakan masyarakat juga rendah.

5. Tekanan mengejar target dapat mengalahkan prinsip kehati-hatian

Setiap program pemerintah memiliki target.

Berapa penerima?

Berapa dapur?

Berapa sekolah?

Berapa porsi?

Berapa daerah?

Target diperlukan untuk mengukur kemajuan.

Tetapi target juga dapat menghasilkan distorsi.

Dalam ilmu administrasi publik, ini sering dikaitkan dengan Goodhart’s Law: ketika suatu ukuran dijadikan target, ukuran tersebut dapat kehilangan kemampuannya sebagai ukuran yang baik.

Dalam MBG, jika keberhasilan terlalu kuat diukur melalui:

jumlah penerima;

jumlah dapur;

jumlah porsi;

cakupan wilayah;

kecepatan ekspansi;

maka muncul risiko bahwa ukuran yang lebih sulit terlihat—keamanan pangan—menjadi kalah prioritas.

Padahal:

seribu porsi makanan yang aman lebih baik daripada sejuta porsi yang mengandung risiko.

Dan dalam pelayanan publik tertentu, terutama yang menyangkut kesehatan anak, prinsip tersebut harus absolut.

Tidak boleh ada trade-off antara target kuantitas dan keselamatan.

Jika dapur belum layak, jangan beroperasi.

Jika kendaraan distribusi tidak memenuhi syarat, jangan mengirim.

Jika makanan melewati batas keamanan, jangan dibagikan.

Jika bahan baku mencurigakan, jangan digunakan.

Jika sistem pengawasan tidak siap, jangan memperluas cakupan.

Ini mungkin memperlambat ekspansi.

Tetapi memperlambat ekspansi jauh lebih murah daripada menangani keracunan massal.

6. Ada paradoks antara kecepatan ekspansi dan kapasitas pengawasan

Program publik sering menghadapi dilema:

bergerak cepat atau bergerak aman?

Idealnya tentu keduanya.

Tetapi dalam dunia nyata, kapasitas administratif membutuhkan waktu.

Membangun dapur dapat dilakukan relatif cepat.

Melatih manusia membutuhkan waktu.

Membangun budaya keamanan pangan membutuhkan lebih lama.

Membangun sistem audit membutuhkan waktu.

Membangun laboratorium dan sistem deteksi membutuhkan investasi.

Membangun jaringan pengawasan yang mampu mencakup seluruh Indonesia membutuhkan institusi.

Dengan demikian, apabila ekspansi fisik MBG bergerak lebih cepat daripada ekspansi kapasitas pengawasan, maka terjadi governance gap.

Dapur bertambah.

Penerima bertambah.

Porsi bertambah.

Tetapi auditor tidak bertambah sebanding.

Laboratorium tidak bertambah sebanding.

Pengawas tidak bertambah sebanding.

Sistem informasi tidak bertambah sebanding.

Inilah salah satu kemungkinan struktural mengapa kasus dapat berulang.

7. Masalah terbesar mungkin justru berada pada rantai pasok

Kita sering membayangkan keamanan makanan dimulai ketika koki memasak.

Sesungguhnya keamanan pangan dimulai jauh sebelum itu.

Dimulai dari petani.

Peternak.

Nelayan.

Distributor.

Pedagang.

Gudang.

Pemasok.

Transportasi.

Kemudian dapur.

Jika bahan baku sudah bermasalah sejak awal, dapur terbaik sekalipun menghadapi risiko.

Karena itu, MBG membutuhkan sistem traceability yang kuat.

Setiap bahan harus dapat dilacak:

dari siapa dibeli;

kapan dibeli;

dari mana berasal;

bagaimana diangkut;

berapa lama disimpan;

siapa yang menerima;

kapan digunakan;

dan kepada siapa makanan tersebut didistribusikan.

Tanpa traceability, investigasi keracunan menjadi jauh lebih sulit.

Ketika ratusan anak sakit, pertanyaan paling penting adalah:

bahan mana yang menjadi sumber?

Jika jawabannya membutuhkan waktu lama karena catatan pemasok tidak lengkap, sistem sedang bermasalah.

8. Waktu adalah musuh keamanan pangan

Ada karakteristik makanan yang membuat MBG sangat berbeda dengan bantuan sosial lainnya:

waktu.

Uang dapat disimpan.

Buku dapat disimpan.

Seragam dapat disimpan.

Tetapi makanan memiliki umur.

Setelah dimasak, waktu terus berjalan.

Suhu terus berubah.

Kualitas terus menurun.

Risiko mikrobiologis dapat meningkat.

Karena itu, desain MBG harus menjadikan waktu sebagai variabel kritis.

Berapa lama dari:

memasak → mengemas → mengangkut → tiba → dibagikan → dimakan?

Setiap menit memiliki konsekuensi.

Pedoman BGN sendiri memuat ketentuan mengenai batas waktu konsumsi dan berbagai aspek pengendalian bahan, air, alat, tenaga kerja, kendaraan, hingga lingkungan SPPG.

Pertanyaannya adalah apakah ketentuan tersebut hanya tercantum dalam pedoman atau benar-benar dipantau secara real time.

Inilah saatnya MBG masuk ke era digital food safety.

9. MBG membutuhkan sistem peringatan dini, bukan sekadar investigasi setelah kejadian

Selama ini respons pemerintah terhadap keracunan cenderung bersifat reaktif:

anak sakit;

sekolah melapor;

pasien dibawa ke rumah sakit;

dapur diperiksa;

sampel diambil;

investigasi dilakukan;

dapur dihentikan.

Semua itu penting.

Tetapi semuanya terjadi setelah korban muncul.

Sistem yang lebih maju harus mampu mendeteksi risiko sebelum korban muncul.

Misalnya:

SPPG mengalami peningkatan suhu penyimpanan;

waktu distribusi melebihi batas;

bahan baku dari pemasok tertentu mengalami masalah berulang;

hasil rapid test menunjukkan anomali;

absensi pekerja meningkat;

keluhan siswa meningkat;

makanan tertinggal terlalu lama;

atau pola kejadian tertentu muncul di satu wilayah.

Semua indikator tersebut seharusnya masuk ke sistem peringatan dini.

Menariknya, pedoman sertifikasi keamanan pangan BGN sendiri menyebut sistem grading sebagai salah satu instrumen yang dapat membantu membangun sistem peringatan dini terhadap potensi kejadian luar biasa.

Maka tantangannya bukan lagi menemukan konsep.

Tantangannya adalah:

mengoperasionalkan konsep tersebut.

10. Mengapa pengawasan sering gagal?

Pengawasan dapat gagal karena beberapa sebab.

Pertama, pengawasan terlalu administratif.

Petugas memeriksa apakah dokumen tersedia.

Apakah sertifikat ada?

Apakah SOP ada?

Apakah daftar pegawai ada?

Apakah checklist sudah ditandatangani?

Semua bisa lengkap.

Tetapi makanan tetap dapat berbahaya.

Karena keamanan pangan bukan hanya dokumen.

Kedua, pengawasan terlalu periodik.

Jika pemeriksaan dilakukan sekali dalam beberapa bulan, pengelola memiliki insentif untuk “terlihat baik” pada saat pemeriksaan.

Padahal risiko terjadi setiap hari.

Ketiga, pengawasan dapat mengalami konflik kepentingan.

Ketika pengelola ingin mengejar target pelayanan, sementara pengawas harus mengatakan “jangan beroperasi”, selalu ada kemungkinan tekanan administratif.

Keempat, kapasitas pengawas tidak sebanding dengan jumlah unit.

Kelima, data pengawasan tidak selalu terintegrasi.

Dinas kesehatan mempunyai data.

BGN mempunyai data.

Sekolah mempunyai data.

Rumah sakit mempunyai data.

Pemasok mempunyai data.

Tetapi jika data tersebut tidak tersambung, negara melihat persoalan sebagai potongan-potongan kecil.

11. Kita terlalu sering mencari kambing hitam

Ketika terjadi keracunan, masyarakat tentu membutuhkan penjelasan.

Tetapi penjelasan tidak boleh berhenti pada:

“petugas lalai.”

“chef salah.”

“sayur basi.”

“ayam bermasalah.”

“kendaraan terlambat.”

Jika hanya individu yang dihukum, tetapi sistem yang menghasilkan kondisi tersebut tidak diperbaiki, kejadian akan berulang.

Dalam high reliability organization, organisasi yang menangani risiko tinggi—seperti penerbangan, nuklir, atau layanan kesehatan—dibangun dengan prinsip bahwa manusia pasti dapat melakukan kesalahan.

Karena itu sistem harus dirancang agar kesalahan manusia tidak otomatis berubah menjadi bencana.

MBG seharusnya belajar dari prinsip tersebut.

Jangan mengasumsikan:

“petugas pasti mengikuti SOP.”

Asumsikan:

“suatu hari petugas akan melakukan kesalahan.”

Lalu sistem harus memiliki pengaman.

Jangan mengasumsikan:

“bahan baku pasti aman.”

Asumsikan:

“suatu hari bahan baku bermasalah.”

Maka harus ada pemeriksaan.

Jangan mengasumsikan:

“kendaraan pasti tepat waktu.”

Asumsikan:

“suatu hari kendaraan terlambat.”

Maka harus ada batas keamanan.

Inilah perbedaan antara sistem biasa dan sistem berkeandalan tinggi.

12. Mengapa anak-anak menjadi korban yang sangat serius?

Penerima MBG bukan konsumen biasa.

Banyak penerimanya adalah anak-anak.

Mereka merupakan kelompok yang harus mendapatkan perlindungan lebih tinggi.

Anak-anak tidak mempunyai kemampuan untuk menilai apakah makanan aman.

Mereka juga tidak mempunyai posisi tawar.

Mereka tidak memilih pemasok.

Mereka tidak memilih dapur.

Mereka tidak menentukan menu.

Mereka tidak mengetahui apakah makanan disimpan dalam suhu yang benar.

Mereka menerima makanan karena negara mengatakan:

“Ini makanan yang aman dan bergizi untuk kamu.”

Ketika kemudian makanan tersebut menyebabkan sakit, terjadi pelanggaran terhadap kepercayaan publik.

Karena itu standar keamanan MBG seharusnya bahkan lebih tinggi daripada standar komersial biasa.

Sebab konsumen restoran dapat memilih restoran lain.

Anak sekolah tidak.

13. Keamanan pangan harus menjadi indikator utama keberhasilan MBG

Selama ini keberhasilan program cenderung mudah dibicarakan melalui angka.

Berapa porsi?

Berapa sekolah?

Berapa penerima?

Berapa dapur?

Tetapi ada indikator yang jauh lebih penting:

Berapa banyak kejadian keamanan pangan?

Target idealnya bukan sekadar “sedikit”.

Targetnya harus mendekati:

zero preventable food safety incident.

Memang, mencapai risiko nol secara absolut hampir mustahil.

Tetapi prinsip zero tolerance terhadap kelalaian yang dapat dicegah harus menjadi budaya.

Jika makanan terkontaminasi karena kesalahan penyimpanan yang seharusnya dapat dicegah, itu bukan sekadar kecelakaan.

Itu kegagalan sistem.

Jika kendaraan terlambat sehingga makanan berada terlalu lama dalam kondisi tidak aman, itu harus dianggap sebagai kegagalan proses.

Jika dapur beroperasi tanpa memenuhi standar, itu bukan persoalan administratif.

Itu kegagalan governance.

14. Jangan sampai SLHS menjadi “SIM” yang cukup dimiliki

Ada bahaya bahwa sertifikat diperlakukan seperti surat izin.

Begitu mendapatkan sertifikat, pengelola merasa tugas selesai.

Padahal sertifikat seharusnya menjadi bagian dari continuous compliance.

Analoginya sederhana.

Seseorang memiliki SIM bukan berarti ia tidak mungkin mengalami kecelakaan.

Demikian pula dapur memiliki SLHS bukan berarti makanannya otomatis aman setiap hari.

Karena itu diperlukan:

audit berkala;

audit mendadak;

pengujian sampel;

pengawasan suhu;

pemeriksaan pemasok;

pemeriksaan kesehatan pekerja;

pelaporan digital;

analisis keluhan;

dan risk scoring.

BGN telah mengembangkan gagasan grading keamanan pangan SPPG yang menggabungkan SLHS, HACCP, dan pendekatan berbasis risiko.

Konsep tersebut sangat baik.

Tetapi grading harus mempunyai konsekuensi.

Grade rendah harus berarti:

pengawasan lebih ketat;

pendampingan;

pembatasan kapasitas;

atau bahkan penghentian.

Jangan sampai grading hanya menjadi angka di laporan.

15. Masalah manusia: kompetensi dan budaya kerja

Tidak ada sistem keamanan pangan yang lebih baik daripada manusia yang menjalankannya.

Jika petugas tidak memahami:

kontaminasi silang;

suhu aman;

kebersihan personal;

penyimpanan;

first in-first out;

batas waktu;

pengendalian bahan;

dan prosedur darurat,

maka SOP secanggih apa pun tidak akan efektif.

Namun pelatihan satu kali juga tidak cukup.

Budaya keamanan pangan harus dibangun terus menerus.

Petugas harus merasa bahwa:

mencuci tangan bukan formalitas;

mengukur suhu bukan membuang waktu;

menolak bahan yang meragukan bukan menghambat pekerjaan;

membuang makanan yang sudah melewati batas bukan pemborosan;

melaporkan kesalahan bukan tindakan melawan atasan.

Justru sebaliknya.

Pelaporan kesalahan harus dihargai.

Inilah konsep just culture.

Dalam organisasi berisiko tinggi, orang tidak boleh takut melaporkan masalah karena takut dihukum.

Jika mereka takut, mereka akan menyembunyikan masalah.

Dan masalah yang disembunyikan adalah bom waktu.

16. Insentif ekonomi juga harus diperhatikan

Kita sering membahas MBG sebagai program sosial.

Tetapi di baliknya terdapat ekosistem ekonomi.

Ada pemasok bahan baku.

Ada pengelola dapur.

Ada tenaga kerja.

Ada transportasi.

Ada penyedia alat.

Ada kontraktor.

Ada pelaku usaha lokal.

Ada berbagai kepentingan ekonomi.

Ini bukan persoalan negatif.

Justru keterlibatan ekonomi lokal dapat menjadi salah satu manfaat MBG.

Tetapi semakin besar uang yang berputar, semakin besar pula kebutuhan tata kelola.

Karena ada kemungkinan muncul insentif untuk:

menekan biaya bahan;

mengurangi tenaga kerja;

mempercepat produksi;

menggunakan bahan lebih murah;

mengurangi frekuensi pengujian;

atau mengabaikan prosedur tertentu.

Jika insentif finansial bertentangan dengan keamanan pangan, sistem harus memastikan keamanan pangan menang.

17. Harga makanan tidak boleh menjadi satu-satunya pertimbangan

Pengadaan makanan publik sering tergoda menggunakan logika:

harga paling murah = terbaik.

Padahal makanan adalah barang yang mempunyai risiko kesehatan.

Pemerintah harus menerapkan prinsip best value, bukan lowest price.

Bahan baku yang sedikit lebih mahal tetapi mempunyai jaminan mutu dapat jauh lebih murah daripada bahan murah yang menyebabkan keracunan.

Demikian pula:

kendaraan yang lebih baik;

kontainer yang sesuai;

alat pengukur suhu;

laboratorium;

pelatihan;

dan tenaga ahli.

Semuanya memang membutuhkan biaya.

Tetapi biaya tersebut harus dilihat sebagai:

biaya pencegahan, bukan pemborosan.

18. Biaya keracunan jauh lebih mahal daripada biaya pencegahan

Ketika ratusan anak sakit, negara membayar dalam berbagai bentuk.

Pertama, biaya kesehatan.

Kedua, biaya investigasi.

Ketiga, biaya penghentian dapur.

Keempat, biaya kompensasi apabila ada.

Kelima, biaya reputasi.

Keenam, biaya politik.

Ketujuh, biaya psikologis bagi anak dan orang tua.

Kedelapan, hilangnya kepercayaan terhadap pemerintah.

Yang terakhir mungkin justru paling mahal.

Program publik membutuhkan legitimasi.

Jika orang tua mulai berpikir:

“Saya tidak yakin makanan MBG aman.”

maka program kehilangan modal sosial.

Mereka mungkin mulai menolak makanan.

Sekolah menjadi lebih berhati-hati.

Orang tua semakin curiga.

Media semakin kritis.

Setiap kasus berikutnya menjadi lebih besar.

Dengan demikian, keamanan pangan bukan hanya persoalan kesehatan.

Ia adalah persoalan legitimasi pemerintahan.

19. Keracunan dapat menjadi indikator kualitas pemerintahan

Ini perspektif yang jarang digunakan.

Kita dapat melihat insiden keracunan sebagai stress test terhadap kapasitas negara.

Jika negara mampu:

mencegah;

mendeteksi;

merespons;

menginvestigasi;

memperbaiki;

dan mencegah pengulangan,

maka negara menunjukkan kapasitas pembelajaran.

Tetapi jika setiap kejadian menghasilkan:

permintaan maaf;

pembentukan tim;

penutupan sementara;

investigasi;

kemudian beberapa bulan berikutnya muncul kasus baru dengan pola yang sama,

maka organisasi belum belajar.

Inilah yang disebut organizational learning failure.

Masalah bukan lagi:

“mengapa terjadi?”

Tetapi:

“mengapa sistem tidak belajar dari kejadian sebelumnya?”

20. Negara harus berhenti hanya bertanya “apa penyebabnya?”

Investigasi keracunan biasanya mencari penyebab.

Tetapi investigasi yang baik harus mencari lima hal:

Apa yang terjadi?

Mengapa terjadi?

Mengapa tidak terdeteksi lebih awal?

Mengapa sistem pertahanan gagal?

Apa yang harus diubah agar tidak terjadi lagi?

Pertanyaan keempat dan kelima sangat penting.

Jika ditemukan bakteri tertentu, misalnya, investigasi tidak boleh berhenti pada “makanan mengandung bakteri”.

Harus ditanyakan:

Mengapa bakteri ada?

Mengapa bahan tidak diperiksa?

Mengapa proses memasak tidak membunuhnya?

Mengapa suhu tidak dikendalikan?

Mengapa makanan disimpan terlalu lama?

Mengapa distribusi terlambat?

Mengapa tidak ada alarm?

Mengapa petugas tidak menghentikan distribusi?

Mengapa pengawas tidak mengetahuinya?

Dengan metode root cause analysis, kita bergerak dari gejala menuju akar masalah.

21. Diperlukan satu rantai komando keamanan pangan yang jelas

MBG melibatkan banyak lembaga.

BGN.

Kementerian Kesehatan.

Dinas kesehatan.

BPOM.

Pemerintah daerah.

Sekolah.

SPPG.

Pemasok.

Rumah sakit.

Laboratorium.

Jika terjadi masalah, siapa sebenarnya yang bertanggung jawab?

Pertanyaan tersebut harus mempunyai jawaban yang sangat jelas.

Bukan tanggung jawab kolektif yang akhirnya berarti tanggung jawab tidak jelas.

Dalam governance, shared responsibility tanpa clear accountability dapat berubah menjadi:

everyone is responsible, therefore nobody is responsible.

Sistem MBG harus mempunyai matriks tanggung jawab yang jelas:

siapa menetapkan standar;

siapa mengawasi;

siapa mengaudit;

siapa menguji;

siapa menghentikan distribusi;

siapa memerintahkan penarikan makanan;

siapa berkomunikasi dengan publik;

siapa memberikan kompensasi;

dan siapa bertanggung jawab atas kegagalan.

22. Sekolah jangan hanya menjadi penerima makanan

Sekolah harus menjadi bagian dari sistem keamanan.

Guru dan petugas sekolah sebenarnya berada di titik terakhir sebelum makanan dikonsumsi.

Mereka dapat dilatih mengenali:

perubahan bau;

perubahan warna;

kemasan rusak;

makanan terlalu lama datang;

suhu tidak sesuai;

atau gejala awal keracunan.

Mereka juga harus mempunyai kewenangan untuk mengatakan:

“Makanan ini tidak boleh dibagikan.”

Ini penting.

Karena dalam sistem yang terlalu hierarkis, sekolah mungkin merasa tidak berwenang menolak makanan dari SPPG.

Padahal prinsip keamanan harus mengatakan:

siapa pun yang menemukan risiko harus mempunyai kewenangan menghentikan konsumsi.

23. Orang tua harus mendapatkan akses informasi

Transparansi merupakan bagian dari keamanan.

Orang tua seharusnya dapat mengetahui:

SPPG mana yang melayani sekolah anak mereka;

status sertifikasinya;

hasil audit;

grade keamanan;

asal bahan tertentu;

dan bagaimana mekanisme pengaduan.

Tidak berarti seluruh informasi teknis harus dibuka secara berlebihan.

Tetapi informasi dasar yang menyangkut keselamatan anak harus tersedia.

Bayangkan jika setiap SPPG mempunyai semacam “rapor keamanan pangan”.

Misalnya:

SPPG A

Status SLHS: aktif

Grade: A

Audit terakhir: tanggal tertentu

Insiden: nihil

Keluhan: sekian

Tindak lanjut: sekian

Masyarakat akan mempunyai alat untuk mengawasi.

Ini adalah social accountability.

24. Teknologi dapat menjadi bagian dari solusi

MBG adalah kandidat ideal untuk membangun digital public service berbasis risiko.

Setiap makanan dapat memiliki batch ID.

Setiap pemasok tercatat.

Setiap pengiriman memiliki timestamp.

Setiap kendaraan mempunyai GPS.

Setiap suhu dapat dicatat.

Setiap sampel dapat diberi kode.

Setiap sekolah dapat melaporkan kondisi.

Setiap keluhan dapat masuk ke dashboard.

Dengan demikian, ketika terjadi kasus di satu sekolah, pemerintah dapat dengan cepat mengetahui:

dapur mana;

batch mana;

pemasok mana;

kendaraan mana;

petugas mana;

dan sekolah mana saja yang menerima batch yang sama.

Sistem tersebut dapat memungkinkan recall makanan secara cepat.

Bayangkan sebuah skenario.

Pada pukul 10.00 ditemukan indikasi kontaminasi pada batch tertentu.

Sistem secara otomatis mengidentifikasi 20 sekolah yang menerima makanan tersebut.

Pada pukul 10.05 seluruh sekolah mendapat notifikasi:

“Jangan konsumsi batch X.”

Pada pukul 10.15 distribusi dihentikan.

Pada pukul 10.30 sampel berada di laboratorium.

Pada pukul 11.00 pemerintah sudah mengetahui rantai pasok.

Inilah early warning system yang seharusnya dibangun.

25. Jangan menunggu korban untuk mengetahui bahwa sistem gagal

Prinsip keselamatan modern adalah:

indikator risiko harus lebih penting daripada indikator kejadian.

Jika kita hanya mencatat jumlah orang keracunan, berarti kita mengukur kegagalan.

Kita harus mengukur hal-hal yang mendahului kegagalan.

Misalnya:

persentase SPPG yang belum memiliki sertifikat;

persentase pekerja belum dilatih;

persentase bahan baku belum memiliki traceability;

jumlah pengiriman terlambat;

jumlah pelanggaran suhu;

jumlah hasil rapid test abnormal;

jumlah keluhan;

jumlah audit gagal;

jumlah tindakan korektif terlambat.

Itulah indikator peringatan dini.

26. Perlu dibedakan antara insiden, kelalaian, dan kegagalan sistem

Tidak semua keracunan mempunyai penyebab yang sama.

Ada yang mungkin merupakan kejadian yang sulit diprediksi.

Ada yang disebabkan kontaminasi bahan baku.

Ada yang disebabkan kesalahan proses.

Ada yang disebabkan distribusi.

Ada yang disebabkan perilaku manusia.

Ada yang mungkin bahkan bukan berasal dari makanan MBG.

Karena itu, investigasi harus berbasis bukti ilmiah.

Jangan langsung menyimpulkan.

Namun apabila investigasi menemukan pola yang sama berulang kali, pemerintah harus berani mengatakan:

ini bukan lagi insiden individual.

Ini adalah masalah sistem.

27. Kritik terhadap MBG jangan dianggap sebagai serangan politik

Ini juga sangat penting.

Program besar seperti MBG hampir pasti mempunyai pendukung dan pengkritik.

Ketika terjadi keracunan, kritik publik seharusnya tidak langsung dianggap sebagai upaya menggagalkan program.

Sebaliknya, kritik adalah bagian dari feedback mechanism.

Kebijakan publik yang sehat membutuhkan:

kritik;

data;

evaluasi;

koreksi;

dan pembelajaran.

Pemerintah justru harus memanfaatkan kritik sebagai sistem deteksi dini.

Dalam teori policy learning, kebijakan yang baik bukan kebijakan yang tidak pernah salah.

Kebijakan yang baik adalah kebijakan yang mampu belajar dari kesalahan.

28. Jangan pula menjadikan setiap kasus sebagai alasan membubarkan MBG

Di sisi lain, kesalahan lain juga harus dihindari.

Satu atau beberapa kasus tidak otomatis berarti seluruh gagasan MBG gagal.

Pertanyaan harus dibedakan:

Apakah desain kebijakannya salah?

Apakah implementasinya salah?

Apakah pengawasannya salah?

Apakah kapasitasnya belum siap?

Apakah masalah terjadi pada sebagian kecil SPPG?

Atau apakah ada cacat sistemik?

Jawaban harus berdasarkan data.

MBG mempunyai tujuan yang besar dan legitimate.

Karena itu yang dibutuhkan bukan penghentian program secara emosional.

Yang dibutuhkan adalah:

perbaikan sistem secara radikal.

29. Solusi bukan hanya “lebih banyak pengawasan”

Ada kecenderungan setiap kali terjadi masalah pemerintah menjawab:

“pengawasan akan diperketat.”

Masalahnya, pengawasan bukan mantra.

Jika sistem semakin besar, menambah pengawas secara linear mungkin tidak cukup.

Yang diperlukan adalah risk-based supervision.

Dapur berisiko tinggi diawasi lebih sering.

Dapur berisiko rendah dapat diawasi secara normal.

Dapur yang mempunyai riwayat insiden harus masuk daftar prioritas.

Pemasok dengan riwayat masalah harus mendapat pengawasan ekstra.

Wilayah dengan infrastruktur buruk membutuhkan dukungan tambahan.

Dengan demikian, sumber daya pengawasan digunakan pada titik risiko terbesar.

30. Pengawasan harus berbasis data, bukan sekadar checklist

Checklist tetap diperlukan.

Tetapi checklist bukan tujuan.

Pengawas harus dapat menjawab:

Apa risiko terbesar dapur ini?

Dimana titik kritisnya?

Apa yang berubah sejak audit terakhir?

Apa pola keluhan?

Apakah pemasok berubah?

Apakah jumlah produksi meningkat?

Apakah distribusi semakin jauh?

Apakah terjadi pergantian tenaga kerja?

Dengan kata lain, audit harus menjadi analisis risiko.

31. SPPG tidak boleh diperlakukan sama jika tingkat risikonya berbeda

Sistem grading BGN dapat menjadi dasar penting untuk ini. Pedoman BGN bahkan menjelaskan bahwa grading dapat digunakan untuk membangun budaya mutu, menentukan intervensi kebijakan, serta membantu peringatan dini terhadap risiko keamanan pangan.

Bayangkan sistem:

Grade A: risiko rendah.

Grade B: perlu perbaikan.

Grade C: risiko tinggi.

Tetapi grading tersebut harus mempunyai konsekuensi nyata.

Grade C tidak boleh sekadar berarti:

“harus diperbaiki.”

Harus ada:

audit ulang;

pengawasan intensif;

pembatasan produksi;

pendampingan;

atau penghentian sementara.

Jika tidak, grading kehilangan makna.

32. Perlu ada “stop authority”

Salah satu prinsip keselamatan penerbangan adalah siapa pun yang melihat kondisi berbahaya dapat meminta proses dihentikan.

Prinsip yang sama perlu diterapkan di MBG.

Petugas dapur harus dapat menghentikan produksi.

Pengemudi harus dapat menolak mengirim makanan yang tidak aman.

Sekolah harus dapat menolak distribusi.

Guru harus dapat menghentikan konsumsi.

Pengawas harus dapat menutup dapur.

Tidak boleh ada tekanan:

“tetap distribusikan karena target harus tercapai.”

Jika ada konflik antara target dan keamanan:

keamanan harus selalu menang.

33. Harus ada perlindungan bagi whistleblower

Jika pekerja mengetahui pelanggaran tetapi takut kehilangan pekerjaan, mereka akan diam.

Karena itu diperlukan saluran pelaporan yang:

anonim;

mudah;

terlindungi;

dan ditindaklanjuti.

Seorang petugas yang melaporkan:

bahan busuk;

manipulasi suhu;

pemalsuan checklist;

penggunaan bahan tidak sesuai;

atau pelanggaran SOP,

harus dianggap membantu negara.

Bukan musuh negara.

34. Rumah sakit harus menjadi sensor epidemiologis

Rumah sakit tidak boleh hanya menjadi tempat merawat korban.

Data rumah sakit dapat menjadi sensor.

Jika dalam satu pagi sejumlah siswa dari sekolah yang sama datang dengan:

mual;

muntah;

diare;

nyeri perut;

atau gejala serupa,

sistem kesehatan harus dapat mendeteksi pola.

Dengan integrasi data, pemerintah dapat mengetahui kemungkinan kejadian lebih cepat.

Artinya, MBG harus terhubung dengan:

surveilans kesehatan;

laboratorium;

dinas kesehatan;

sekolah;

dan BGN.

35. Komunikasi krisis harus diperbaiki

Ketika terjadi keracunan, publik membutuhkan tiga hal:

kecepatan, kejujuran, dan kepastian proses.

Jangan menunggu rumor berkembang.

Pemerintah harus mengatakan:

berapa orang terdampak;

apa tindakan sementara;

dapur mana yang dihentikan;

apa yang sedang diuji;

kapan hasil diperkirakan tersedia;

dan apa yang harus dilakukan orang tua.

Jangan pula memberikan kesimpulan sebelum bukti tersedia.

Kalimat:

“sedang dilakukan investigasi”

jauh lebih baik daripada:

“pasti karena X”

ketika bukti belum ada.

36. Pemerintah harus berani mengakui kegagalan

Ini bukan kelemahan.

Justru merupakan kekuatan institusional.

Jika pemerintah mengatakan:

“Ya, sistem kami gagal mencegah kejadian ini. Berikut titik kegagalannya. Berikut tindakan korektifnya. Berikut tenggat waktunya.”

publik mungkin tetap kecewa.

Tetapi publik dapat melihat adanya tanggung jawab.

Sebaliknya, jika pemerintah selalu defensif, menyalahkan individu, atau mengecilkan persoalan, kepercayaan akan semakin turun.

37. Akuntabilitas harus sampai kepada akar masalah

Jika terjadi keracunan karena kelalaian, harus ada konsekuensi.

Tetapi konsekuensi harus proporsional.

Jika petugas melanggar SOP dengan sengaja, tentu harus ada sanksi.

Jika manajemen mengetahui pelanggaran dan membiarkannya, tanggung jawab harus lebih besar.

Jika pemasok memalsukan kualitas bahan, harus dikenai sanksi.

Jika pengawas mengabaikan pelanggaran serius, pengawas juga harus dievaluasi.

Dengan demikian, akuntabilitas bergerak sepanjang rantai.

Tidak boleh berhenti pada orang yang paling rendah posisinya.

38. Jangan menghukum orang kecil untuk menutupi kegagalan sistem

Ini adalah penyakit klasik birokrasi.

Ketika terjadi masalah besar, organisasi mencari seseorang yang dapat dijadikan bukti bahwa tindakan telah dilakukan.

“Sudah ada yang diberi sanksi.”

Masalah dianggap selesai.

Padahal penyebab struktural tidak berubah.

Hari ini seorang petugas dihukum.

Besok orang lain melakukan kesalahan yang sama.

Karena sistemnya tetap sama.

Maka setiap sanksi harus disertai:

corrective action system.

Jika pelanggaran terjadi karena SOP tidak realistis, SOP harus diubah.

Jika terjadi karena alat tidak tersedia, alat harus tersedia.

Jika terjadi karena waktu distribusi terlalu lama, desain distribusi harus diubah.

Jika terjadi karena jumlah produksi terlalu besar, kapasitas dapur harus dikurangi.

39. Kapasitas produksi harus disesuaikan dengan kapasitas dapur

Salah satu prinsip dasar manajemen operasi adalah jangan memaksakan kapasitas.

Dapur yang mampu menghasilkan 2.000 porsi dengan aman belum tentu mampu menghasilkan 4.000.

Ketika kapasitas dipaksakan, kualitas turun.

Pekerja terburu-buru.

Pembersihan dikurangi.

Pengemasan dipercepat.

Pengiriman terlambat.

Kesalahan meningkat.

Karena itu setiap SPPG harus memiliki maximum safe production capacity.

Bukan sekadar kapasitas teknis.

Bukan:

“mesin mampu menghasilkan 5.000 porsi.”

Tetapi:

“dapur mampu menghasilkan 5.000 porsi secara aman.”

Perbedaannya sangat besar.

40. Menu harus mempertimbangkan keamanan, bukan hanya gizi

Menu MBG tentu harus bergizi.

Tetapi menu juga harus aman dalam kondisi distribusi.

Makanan tertentu mungkin sangat sensitif terhadap:

suhu;

waktu;

kontaminasi;

atau perubahan kualitas.

Karena itu pemilihan menu harus mempertimbangkan:

nutrisi;

ketersediaan bahan;

biaya;

budaya lokal;

dan terutama food safety risk.

Menu yang secara gizi sangat baik tetapi memiliki risiko tinggi dalam distribusi massal belum tentu merupakan pilihan terbaik.

41. Desentralisasi harus disertai standar yang ketat

Indonesia adalah negara yang sangat luas.

Tidak realistis mengelola semua dapur secara mikro dari Jakarta.

Desentralisasi diperlukan.

Tetapi desentralisasi tanpa standar menciptakan variasi kualitas.

Maka formula yang tepat adalah:

standar nasional + pelaksanaan lokal + pengawasan berbasis risiko + transparansi publik.

Pemerintah pusat menetapkan:

standar;

indikator;

SOP;

sistem data;

dan mekanisme sanksi.

Pemerintah daerah memastikan:

infrastruktur;

kesehatan lingkungan;

pengawasan;

dan dukungan.

SPPG melaksanakan.

Sekolah menjadi titik kontrol terakhir.

Masyarakat mengawasi.

42. Pemerintah perlu membangun budaya “food safety first”

Kita membutuhkan perubahan paradigma.

Selama ini budaya birokrasi sering:

target first.

Harus diubah menjadi:

safety first.

Target jumlah penerima penting.

Tetapi keselamatan lebih penting.

Kecepatan distribusi penting.

Tetapi keselamatan lebih penting.

Efisiensi biaya penting.

Tetapi keselamatan lebih penting.

Citra program penting.

Tetapi keselamatan lebih penting.

Karena sekali anak sakit, semua indikator keberhasilan lainnya kehilangan makna.

43. MBG seharusnya menjadi laboratorium reformasi pelayanan publik

Justru karena MBG begitu besar, program ini dapat menjadi kesempatan luar biasa untuk membangun model pelayanan publik baru.

Bukan sekadar program makan.

Tetapi sistem:

data-driven governance;

risk-based regulation;

digital traceability;

real-time monitoring;

citizen feedback;

performance accountability;

dan continuous improvement.

Jika berhasil, sistem ini bahkan dapat menjadi model untuk pelayanan publik lain:

jaminan pangan;

program kesehatan;

bantuan sosial;

distribusi obat;

dan pelayanan dasar.

44. Kita membutuhkan “dashboard keselamatan MBG”

Publik seharusnya dapat melihat indikator nasional secara berkala.

Misalnya:

Jumlah SPPG aktif.

Jumlah SPPG bersertifikat.

Jumlah SPPG grade A/B/C.

Jumlah audit.

Jumlah pelanggaran.

Jumlah kejadian keamanan pangan.

Jumlah penerima terdampak.

Jumlah SPPG dihentikan.

Jumlah keluhan.

Waktu rata-rata respons.

Persentase tindakan korektif selesai.

Data tersebut tidak harus membuka informasi pribadi.

Tetapi cukup untuk memberikan gambaran:

apakah sistem semakin aman atau tidak?

Transparansi seperti ini akan membuat pemerintah lebih disiplin.

45. Publik tidak membutuhkan propaganda; publik membutuhkan data

Dalam program besar, komunikasi publik sering terjebak pada narasi keberhasilan.

Padahal masyarakat lebih percaya pada data.

Jika ada 10.000 SPPG dan terjadi masalah pada 20, katakan 20.

Jika 500 diperiksa, katakan 500.

Jika 100 ditutup, katakan 100.

Jelaskan penyebabnya.

Jelaskan tindakan.

Jelaskan perbaikan.

Kejujuran statistik jauh lebih kuat daripada propaganda.

46. “Zero accident” harus menjadi filosofi, bukan slogan

BGN pernah menyatakan harapan membangun zero accident dalam konteks keamanan pangan.

Prinsip ini sangat baik.

Tetapi zero accident tidak boleh berarti:

“kalau tidak dilaporkan, berarti tidak terjadi.”

Justru sistem harus mendorong pelaporan.

Zero accident berarti:

tidak ada insiden yang dapat dicegah;

tidak ada toleransi terhadap pelanggaran kritis;

tidak ada pembiaran;

dan setiap near miss dipelajari.

Karena itu indikator yang baik bukan hanya jumlah kecelakaan.

Tetapi juga jumlah near miss.

Jika 100 near miss dilaporkan, sistem mungkin justru lebih sehat daripada sistem yang hanya melaporkan nol karena semua orang takut melapor.

47. Kita harus belajar dari industri penerbangan

Pesawat terbang membawa ratusan manusia.

Kesalahan kecil dapat menyebabkan kematian.

Karena itu industri penerbangan tidak menunggu kecelakaan untuk belajar.

Setiap near miss dianalisis.

Setiap gangguan dilaporkan.

Setiap prosedur diperbaiki.

Setiap pilot dan teknisi terus dilatih.

MBG mungkin tidak sama dengan penerbangan.

Tetapi prinsip manajemennya dapat dipinjam:

keselamatan dibangun melalui sistem, bukan keberuntungan.

48. Begitu pula dari industri pangan profesional

Industri makanan skala besar telah lama menggunakan:

HACCP;

quality assurance;

quality control;

traceability;

recall system;

laboratory testing;

supplier qualification;

dan audit.

MBG seharusnya tidak berada di bawah standar industri pangan.

Justru karena penerimanya adalah anak-anak dan karena skalanya besar, standarnya harus sangat tinggi.

BGN telah secara eksplisit menempatkan HACCP sebagai salah satu instrumen pengendalian risiko keamanan pangan SPPG.

Tantangannya adalah memastikan pendekatan itu benar-benar diterapkan secara substantif, bukan hanya administratif.

49. Jangan lupakan persoalan air

Air merupakan salah satu komponen paling mendasar.

Air digunakan untuk:

mencuci bahan;

memasak;

membersihkan alat;

membersihkan tangan;

dan menjaga sanitasi.

Jika kualitas air buruk, risiko meningkat.

Karena itu keamanan MBG tidak hanya bergantung pada dapur.

Ia bergantung pada infrastruktur dasar.

Ini menunjukkan bahwa MBG merupakan program lintas sektor.

Program gizi bersinggungan dengan:

kesehatan;

air bersih;

sanitasi;

pertanian;

peternakan;

transportasi;

pendidikan;

dan pemerintahan daerah.

50. Keamanan pangan harus masuk ke desain sejak awal

Kesalahan desain lebih mahal diperbaiki daripada kesalahan operasi.

Jika sejak awal dapur dirancang terlalu kecil, ventilasi buruk, alur bahan mentah dan matang berpotensi bersilangan, atau jarak distribusi terlalu jauh, maka operator akan terus berjuang memperbaiki masalah.

Karena itu desain SPPG harus memperhatikan:

flow of food;

flow of people;

flow of waste;

air;

ventilasi;

pendinginan;

penyimpanan;

pemisahan bahan mentah dan matang;

dan distribusi.

Keselamatan harus dibangun dalam arsitektur dapur.

51. Kesalahan terbesar adalah menganggap keracunan sebagai “harga yang harus dibayar”

Tidak.

Keracunan bukan harga yang wajar untuk program sosial.

Tidak boleh ada pemikiran:

“Namanya juga program besar.”

“Namanya juga manusia.”

“Namanya juga banyak dapur.”

“Kasusnya hanya sebagian kecil.”

Secara statistik mungkin jumlah kasus dibandingkan total penerima memang kecil. BGN pernah menyebut insiden keamanan pangan berada pada proporsi sekitar 0,005 persen dari total penerima manfaat.

Namun statistik tidak boleh digunakan untuk mengabaikan korban.

Jika seorang anak menjadi korban karena sesuatu yang sebenarnya dapat dicegah, maka bagi keluarga tersebut angka 0,005 persen bukan sekadar statistik.

Itu adalah anak mereka.

52. Prinsip statistik harus disandingkan dengan prinsip etika

Dalam kebijakan publik, kita sering menggunakan probabilitas.

Risiko = kemungkinan × dampak.

Jika probabilitas kecil tetapi dampaknya sangat besar, risikonya tetap harus diperhatikan.

Keracunan massal mempunyai karakteristik demikian.

Probabilitasnya mungkin relatif kecil dibanding total porsi.

Tetapi dampaknya sangat besar:

kesehatan;

kepercayaan;

reputasi;

politik;

dan legitimasi.

Karena itu keamanan pangan harus dikelola berdasarkan risk severity, bukan hanya frekuensi.

53. Pertanyaan penting: apakah ekspansi harus dihentikan?

Jawabannya tidak otomatis.

Yang harus dihentikan adalah:

ekspansi yang mendahului kapasitas keselamatan.

Jika suatu wilayah belum mempunyai:

infrastruktur;

SDM;

laboratorium;

pengawasan;

rantai pasok;

dan sistem distribusi,

maka ekspansi harus ditunda sampai prasyarat terpenuhi.

Prinsipnya:

“scale only when safe.”

Bukan:

“safe later after scale.”

54. Perlu evaluasi independen

Jika pemerintah mengevaluasi programnya sendiri, ada potensi confirmation bias.

Karena itu perlu evaluasi independen oleh:

universitas;

lembaga penelitian;

organisasi profesi;

epidemiolog;

ahli pangan;

ahli kesehatan masyarakat;

dan auditor independen.

Evaluasi tidak berarti pemerintah tidak dipercaya.

Sebaliknya, evaluasi independen memperkuat kredibilitas.

55. Perlu audit publik berkala

Setiap tahun seharusnya ada laporan:

State of Food Safety in MBG.

Laporan tersebut memuat:

tren insiden;

wilayah;

penyebab;

jenis risiko;

SPPG;

status sertifikasi;

hasil audit;

tindakan korektif;

dan rekomendasi.

Dengan demikian, masyarakat dapat melihat apakah masalah membaik atau memburuk.

56. Jika kejadian berulang dengan pola sama, berarti sistem gagal belajar

Ini mungkin kesimpulan paling penting.

Satu kasus bisa disebut kecelakaan.

Dua kasus bisa menjadi peringatan.

Banyak kasus dengan pola serupa adalah sistemik.

Jika masalah berulang karena:

penyimpanan;

keterlambatan distribusi;

kontaminasi;

kebersihan;

atau kekurangan pengawasan,

maka pertanyaannya bukan lagi:

“Siapa yang lalai?”

Tetapi:

“Mengapa rekomendasi perbaikan sebelumnya tidak mencegah kejadian berikutnya?”

Inilah inti organizational learning.

57. Jangan hanya melakukan corrective action; lakukan preventive action

Corrective action memperbaiki masalah setelah terjadi.

Preventive action mencegah masalah sebelum terjadi.

MBG harus bergeser dari:

reaction

menuju:

prevention.

Dari:

“ada korban → periksa”

menjadi:

“ada sinyal risiko → intervensi.”

Dari:

“makanan terkontaminasi → tarik”

menjadi:

“rantai pasok menunjukkan risiko → hentikan sebelum didistribusikan.”

58. Dibutuhkan sistem “MBG Safety Score”

Setiap SPPG dapat memperoleh skor dinamis.

Variabelnya:

sertifikasi;

hasil audit;

pelanggaran;

keluhan;

kualitas bahan;

ketepatan distribusi;

hasil pengujian;

kompetensi tenaga;

riwayat insiden;

dan kondisi fasilitas.

Skor diperbarui secara berkala.

Jika turun di bawah ambang tertentu:

alarm.

Jika semakin turun:

audit.

Jika kritis:

suspend.

Sistem semacam ini jauh lebih efektif daripada menunggu kejadian.

59. Pengawasan masyarakat dapat menjadi lapisan terakhir

Orang tua, guru, siswa, dan masyarakat harus diberi saluran melaporkan:

makanan berbau;

kemasan rusak;

makanan datang terlambat;

porsi tidak layak;

atau dugaan gangguan kesehatan.

Setiap laporan harus mendapatkan:

nomor tiket;

status;

tindak lanjut;

dan penyelesaian.

Jika laporan masyarakat masuk ke ruang gelap dan tidak pernah diketahui nasibnya, maka masyarakat kehilangan motivasi melapor.

60. Pada akhirnya, persoalan MBG adalah persoalan kepercayaan

Mengapa masyarakat mendukung MBG?

Karena percaya negara mampu memberikan makanan yang aman.

Mengapa orang tua menyerahkan makanan kepada anak?

Karena percaya.

Mengapa sekolah menerima?

Karena percaya.

Mengapa pemerintah mengalokasikan anggaran?

Karena percaya bahwa program tersebut menghasilkan manfaat.

Keracunan menghantam fondasi tersebut.

Ia tidak hanya menyerang tubuh anak.

Ia menyerang trust.

Dan kepercayaan publik sangat sulit dibangun, tetapi sangat mudah dihancurkan.

61. MBG membutuhkan paradigma baru: dari program pangan menjadi sistem keamanan pangan nasional

Selama MBG dipandang hanya sebagai:

“program menyediakan makanan”,

maka perhatian utama akan tertuju pada:

menu;

anggaran;

jumlah penerima;

dan jumlah dapur.

Tetapi apabila MBG dipandang sebagai:

sistem penyediaan pangan publik berskala nasional,

maka perhatian akan bergeser ke:

food safety;

supply chain;

traceability;

quality assurance;

risk management;

surveillance;

audit;

data;

dan accountability.

Perubahan paradigma ini sangat penting.

62. MBG harus mempunyai satu prinsip yang tidak dapat dinegosiasikan

Prinsip itu sederhana:

Tidak ada satu porsi pun yang boleh diberikan kepada anak jika negara mengetahui atau patut mengetahui bahwa makanan tersebut tidak aman.

Prinsip tersebut harus menjadi dasar setiap keputusan.

Tidak peduli:

target;

anggaran;

tekanan politik;

jadwal;

atau pencapaian.

Keselamatan anak harus berada di atas semuanya.

63. Mengapa keracunan masih terus terjadi?

Setelah seluruh uraian tersebut, jawabannya menjadi lebih jelas.

Keracunan MBG masih mungkin terus terjadi bukan semata-mata karena pemerintah tidak mempunyai standar.

Standar sebenarnya sudah dibangun.

Sertifikasi sudah ada.

SLHS sudah diwajibkan.

HACCP sudah diperkenalkan.

Audit sudah dirancang.

Sistem grading sudah dipikirkan.

Pengawasan sudah menjadi bagian dari kebijakan.

Persoalan utamanya adalah jarak antara desain kebijakan dan realitas implementasi.

Jarak antara:

aturan dan praktik;

sertifikat dan perilaku;

SOP dan kebiasaan;

target dan kapasitas;

pengawasan dan jumlah dapur;

data dan keputusan;

serta kejadian dan pembelajaran.

Dengan kata lain:

problem MBG bukan terutama kekurangan kebijakan, tetapi kekurangan konsistensi implementasi.

64. Dari “zero accident” menuju “zero tolerance terhadap kelalaian”

Indonesia tidak mungkin menjamin bahwa tidak akan pernah ada kontaminasi pangan.

Tetapi Indonesia dapat menjamin sesuatu yang lebih realistis:

tidak ada kelalaian yang diketahui tetapi dibiarkan.

Tidak ada dapur tidak layak yang tetap beroperasi.

Tidak ada bahan mencurigakan yang dipaksakan digunakan.

Tidak ada makanan yang melewati batas aman yang tetap didistribusikan.

Tidak ada pelanggaran kritis yang ditutup-tutupi.

Tidak ada pengawas yang mengabaikan temuan.

Tidak ada laporan masyarakat yang diabaikan.

Inilah makna sesungguhnya dari zero tolerance.

65. Jalan keluar: enam reformasi besar

Jika MBG ingin benar-benar keluar dari siklus keracunan, setidaknya enam reformasi perlu dilakukan.

Pertama, reformasi tata kelola keamanan pangan

Keamanan pangan harus mempunyai posisi yang jelas dalam struktur governance MBG.

Harus ada chief food safety responsibility yang mempunyai kewenangan nyata.

Kedua, reformasi pengawasan

Dari:

checklist-based inspection

menjadi:

risk-based inspection.

SPPG berisiko tinggi diperiksa lebih sering.

Ketiga, reformasi digital

Bangun MBG Food Safety Dashboard yang mengintegrasikan:

SPPG;

pemasok;

batch;

transportasi;

sekolah;

keluhan;

hasil laboratorium;

dan kejadian kesehatan.

Keempat, reformasi SDM

Tidak cukup hanya merekrut orang.

Setiap pekerja harus:

dilatih;

disertifikasi;

dievaluasi;

dan dilatih ulang.

Kelima, reformasi insentif

Kinerja SPPG jangan hanya dinilai dari jumlah porsi.

Tambahkan:

keamanan;

kualitas;

keluhan;

kepatuhan;

dan near miss.

Keenam, reformasi transparansi

Publikasikan:

status sertifikasi;

grade;

hasil audit;

insiden;

dan tindakan korektif.

Masyarakat harus menjadi bagian dari sistem pengawasan.

66. MBG jangan sampai menjadi korban keberhasilannya sendiri

Ada ironi dalam program besar.

Semakin sukses secara politik, semakin cepat ekspansinya.

Semakin cepat ekspansi, semakin besar tuntutan kapasitas.

Jika kapasitas tidak berkembang seimbang, keberhasilan kuantitatif dapat menciptakan kegagalan kualitatif.

Karena itu keberhasilan MBG tidak boleh hanya diukur dari:

berapa banyak anak yang diberi makan.

Tetapi juga:

berapa banyak anak yang diberi makan dengan aman.

67. Ukuran keberhasilan yang sesungguhnya

Pada akhirnya, ada lima pertanyaan yang harus dijawab pemerintah setiap hari:

Apakah makanan bergizi?

Apakah makanan aman?

Apakah makanan tepat waktu?

Apakah prosesnya transparan?

Apakah sistem belajar dari kesalahan?

Jika kelima pertanyaan tersebut dapat dijawab dengan baik, MBG bukan sekadar program bantuan pangan.

Ia menjadi investasi manusia.

Tetapi jika keamanan pangan diabaikan, program yang memiliki tujuan mulia dapat berubah menjadi sumber risiko kesehatan dan krisis kepercayaan.

Penutup: Jangan tunggu anak sakit untuk memperbaiki sistem

Keracunan MBG bukan sekadar persoalan makanan.

Ia adalah cermin kemampuan negara mengelola sebuah pelayanan publik dalam skala yang sangat besar.

Ketika satu anak sakit, kita dapat menyebutnya insiden.

Ketika puluhan anak sakit, kita harus bertanya tentang proses.

Ketika ratusan anak sakit, kita wajib bertanya tentang sistem.

Dan ketika kasus serupa terus muncul meskipun standar telah dibuat, maka pertanyaan yang paling serius bukan lagi:

“Siapa yang salah?”

Pertanyaannya adalah:

“Apa yang salah dengan sistem kita sehingga kesalahan yang sama masih dapat menghasilkan korban?”

Inilah pertanyaan yang harus dijawab secara jujur.

Pemerintah tidak boleh defensif. Masyarakat tidak boleh sekadar marah. Para ahli tidak boleh hanya memberikan komentar setelah kejadian. Dan birokrasi tidak boleh puas dengan sertifikat, checklist, serta laporan kepatuhan.

MBG membutuhkan sesuatu yang lebih besar: budaya keselamatan.

Budaya yang menganggap satu anak sakit karena makanan negara sebagai sebuah kegagalan yang harus dipelajari.

Budaya yang membuat petugas berani menghentikan distribusi ketika menemukan risiko.

Budaya yang membuat pengawas berani menutup dapur yang tidak layak.

Budaya yang membuat pejabat tidak takut menyampaikan fakta.

Budaya yang menghargai kritik.

Budaya yang mengutamakan pencegahan daripada pemadaman krisis.

Dan yang paling penting, budaya yang memahami bahwa makanan bergizi belum cukup.

Makanan itu harus aman.

Sebab tujuan MBG bukan sekadar membuat anak kenyang.

Tujuannya adalah membuat anak lebih sehat, lebih cerdas, dan lebih siap menjadi manusia Indonesia masa depan.

Karena itu, setiap porsi MBG sesungguhnya membawa pesan moral dari negara kepada seorang anak:

“Negara peduli kepadamu.”

Pesan itu hanya akan dipercaya jika makanan yang diberikan benar-benar aman.

Maka ukuran keberhasilan MBG pada akhirnya bukan berapa juta porsi yang berhasil dibagikan.

Ukuran keberhasilannya adalah apakah negara mampu memastikan bahwa setiap porsi yang diberikan tidak menjadi sumber bahaya bagi anak yang menerimanya.

Di sinilah tantangan terbesar MBG sesungguhnya.

Bukan sekadar menyediakan makanan.

Bukan sekadar memperluas dapur.

Bukan sekadar mengejar target penerima.

Melainkan membangun sistem pangan publik yang dapat dipercaya, dapat diawasi, dapat belajar, dan—yang paling penting—dapat melindungi anak-anak Indonesia.

Jika pemerintah mampu melakukan transformasi tersebut, setiap kasus keracunan dapat menjadi pelajaran yang memperkuat negara.

Tetapi jika setiap kasus hanya dijawab dengan penutupan sementara, investigasi sesaat, pencarian kambing hitam, lalu program kembali berjalan seperti biasa, maka kita akan terus berada dalam lingkaran yang sama:

terjadi keracunan → masyarakat marah → pemerintah menyelidiki → dapur dihentikan → masalah mereda → sistem berjalan kembali → kasus berikutnya terjadi.

Lingkaran itu harus diputus.

Caranya bukan dengan menghentikan cita-cita MBG.

Caranya adalah mengubah cara negara mengelola MBG.

Dari ekspansi menuju konsolidasi.

Dari target menuju keselamatan.

Dari administrasi menuju manajemen risiko.

Dari reaktif menuju preventif.

Dari checklist menuju real-time monitoring.

Dari mencari kesalahan manusia menuju memperbaiki sistem.

Dan dari sekadar Makan Bergizi Gratis menuju sebuah standar baru:

Makan Bergizi, Aman, Bermutu, dan Terpercaya.

Itulah syarat agar MBG benar-benar menjadi investasi bagi Indonesia Emas 2045—bukan justru menjadi salah satu sumber persoalan kesehatan dan hilangnya kepercayaan publik.***

Rempoa, 3 September 2026

—

Referensi

1. Badan Gizi Nasional. Pedoman Sertifikasi Keamanan Pangan pada Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG). 2025.

2. Badan Gizi Nasional. BGN Terapkan Sistem Kendali Risiko Pangan di MBG. 26 Juni 2025.

3. Badan Gizi Nasional. SPPG MBG Wajib Penuhi Standar Higiene Nasional. 2025.

4. Badan Gizi Nasional. BGN Wajibkan Seluruh SPPG Miliki SLHS. 9 September 2025.

5. Badan Gizi Nasional. BGN Tegaskan SLHS Menjadi Syarat Mutlak Operasional SPPG. 7 Agustus 2026.

6. Badan Gizi Nasional. BGN Perkuat Standar Keamanan Pangan MBG, Fasilitator Diminta Kawal Implementasi di Daerah. 20 Januari 2026.

7. Kementerian Kesehatan RI. Percepatan Penerbitan Sertifikat Laik Higiene Sanitasi untuk Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi pada Program Makan Bergizi Gratis. 2025.

8. Reason, J. Human Error. Cambridge University Press, 1990.

9. Reason, J. Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate, 1997.

10. Lipsky, M. Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services. Russell Sage Foundation, 1980.

11. Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Press, 1986.

12. WHO. Five Keys to Safer Food Manual. World Health Organization.

13. Codex Alimentarius Commission. General Principles of Food Hygiene CXC 1-1969, termasuk prinsip HACCP.

14. Reuters. Laporan mengenai dugaan keracunan MBG di Sidoarjo, Jawa Timur, September 2026.

Korupsi di Ditjen Pajak: Budaya atau Penyakit Kronis?

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr.Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, Skom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Lemhannas RI

Korupsi di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak (DJP) selalu menjadi persoalan yang sensitif. Pajak merupakan sumber utama penerimaan negara. Karena itu, ketika aparatur pajak terlibat korupsi, yang rusak bukan sekadar keuangan negara, melainkan juga kepercayaan masyarakat terhadap negara. Pertanyaannya kemudian: apakah korupsi di DJP merupakan bagian dari budaya organisasi, ataukah ia telah berkembang menjadi penyakit kronis dalam tata kelola perpajakan?

Menyebut korupsi sebagai “budaya” perlu kehati-hatian. Budaya pada dasarnya adalah seperangkat nilai dan kebiasaan yang diterima, diwariskan, dan dianggap wajar oleh suatu kelompok. Jika korupsi disebut sebagai budaya, terdapat risiko seolah-olah korupsi merupakan sesuatu yang normal dan tidak terhindarkan. Padahal, korupsi bukanlah karakter bawaan suatu institusi. Ia merupakan perilaku yang tumbuh ketika kesempatan, insentif, kekuasaan, dan lemahnya pengawasan bertemu.

Namun demikian, korupsi dapat memperoleh karakter budaya apabila perilaku tersebut berlangsung berulang, melibatkan banyak pihak, ditoleransi oleh lingkungan, dan kemudian dianggap sebagai “cara kerja biasa”. Pada titik inilah persoalannya menjadi jauh lebih serius. Aparatur yang jujur dapat mengalami tekanan untuk mengikuti pola yang sudah terbentuk. Sebaliknya, mereka yang berhasil memperoleh keuntungan melalui penyalahgunaan kewenangan dapat menjadi contoh buruk bagi lingkungan di sekitarnya.

Karakteristik pekerjaan di DJP membuat risiko korupsi memang relatif tinggi. Petugas pajak memiliki kewenangan yang berkaitan dengan penetapan kewajiban pajak, pemeriksaan, keberatan, restitusi, dan berbagai proses administrasi yang menyangkut kepentingan ekonomi wajib pajak. Ketimpangan informasi antara aparat dan wajib pajak juga dapat menciptakan ruang negosiasi yang rawan disalahgunakan.

Karena itu, korupsi di DJP lebih tepat dipandang sebagai penyakit kronis tata kelola yang dapat memiliki manifestasi budaya organisasi. Penyakit kronis berbeda dengan pelanggaran individual. Ia menunjukkan adanya persoalan sistemik yang memungkinkan penyimpangan terus muncul meskipun pelaku berganti.

Memberantasnya tidak cukup dengan menangkap dan menghukum pelaku. Penindakan tetap penting sebagai efek jera, tetapi harus disertai pembenahan sistem. Digitalisasi pelayanan, transparansi proses pemeriksaan, penguatan pengawasan internal, rotasi pada posisi rawan, perlindungan terhadap whistleblower, serta pemeriksaan kekayaan dan gaya hidup pejabat merupakan bagian dari terapi kelembagaan.

Yang tidak kalah penting adalah membangun budaya integritas. Integritas tidak boleh berhenti sebagai slogan yang tertulis di dinding kantor. Ia harus tercermin dalam sistem promosi, pemberian penghargaan, penilaian kinerja, dan keberanian organisasi memberikan sanksi kepada siapa pun yang melanggar.

Pada akhirnya, pertanyaan “budaya atau penyakit kronis?” sebenarnya bukan pilihan yang harus dipertentangkan. Korupsi dapat bermula dari tindakan individual, berkembang menjadi pola perilaku, kemudian mengeras menjadi penyakit kronis apabila sistem membiarkannya. Tantangan terbesar DJP bukan sekadar membersihkan individu-individu korup, melainkan memastikan bahwa sistem perpajakan tidak menyediakan ruang bagi korupsi untuk tumbuh kembali.

Pajak adalah kontrak sosial antara warga dan negara. Ketika masyarakat membayar pajak, mereka bukan hanya menyerahkan uang, tetapi memberikan mandat kepada negara untuk mengelolanya bagi kepentingan publik. Karena itu, membersihkan DJP dari korupsi bukan semata agenda reformasi birokrasi. Ia merupakan bagian dari upaya memulihkan kepercayaan publik dan menjaga legitimasi negara.***

Rempoa, 1 September 2026

Dari Homo Economicus Menuju Homo Meaningful: Kritik Heidegger terhadap Ekonomi Politik Modern

Kebijakan Publik·

Dr.Dr.Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI.

Ekonomi modern dibangun di atas kemampuan manusia untuk menghitung, memilih, memproduksi, mengonsumsi, dan mengalokasikan sumber daya yang terbatas. Dalam kerangka ekonomi neoklasik, manusia sering direpresentasikan sebagai homo economicus: individu rasional yang berusaha memaksimalkan manfaat dan meminimalkan biaya. Model ini berguna untuk menjelaskan sebagian perilaku ekonomi, tetapi menjadi problematis ketika manusia secara keseluruhan direduksi menjadi makhluk yang terutama mengejar kepentingan material.

Di sinilah pemikiran Martin Heidegger menawarkan kritik filosofis yang mendalam. Heidegger memang bukan ekonom dan tidak membangun teori ekonomi politik sebagaimana Karl Marx. Namun, melalui fenomenologi eksistensialnya, terutama konsep Dasein, *being-in-the-world*, *das Man*, dan kritiknya terhadap teknologi modern, Heidegger memberikan landasan untuk mempertanyakan asumsi paling dasar ekonomi modern: apakah manusia memang terutama makhluk yang menghitung keuntungan?

Bagi Heidegger, manusia bukan benda yang berdiri di luar dunia dan kemudian berhubungan dengan dunia melalui pilihan rasional. Manusia selalu sudah berada di dalam dunia. Ia memiliki sejarah, bahasa, hubungan sosial, tradisi, harapan, kecemasan, tanggung jawab, dan kemungkinan-kemungkinan hidup. Manusia bukan sekadar konsumen atau produsen, melainkan makhluk yang mencari dan memberi makna terhadap kehidupannya.

Perspektif ini mengandung konsekuensi besar bagi ekonomi politik. Ketika manusia diterjemahkan menjadi tenaga kerja, konsumen, pembayar pajak, pemilik modal, atau human capital, terdapat risiko bahwa dimensi terdalam manusia justru hilang. Pendidikan misalnya, dapat dipahami terutama sebagai investasi untuk meningkatkan produktivitas. Kesehatan menjadi instrumen agar tenaga kerja tetap produktif. Waktu dihitung berdasarkan produktivitas. Bahkan hubungan sosial dapat dinilai berdasarkan manfaat ekonominya.

Masalahnya bukan pada penggunaan kalkulasi ekonomi. Kalkulasi diperlukan dalam pengambilan keputusan. Persoalannya muncul ketika rasionalitas kalkulatif berubah menjadi satu-satunya ukuran rasionalitas. Sesuatu dianggap baik karena efisien, sesuatu dianggap berhasil karena menghasilkan keuntungan, dan kebijakan dianggap benar karena meningkatkan pertumbuhan ekonomi.

Kritik Heidegger terhadap teknologi modern menjadi relevan di sini. Dalam esainya The Question Concerning Technology, ia memperkenalkan konsep *Gestell*, yang dapat diterjemahkan sebagai “enframing”. Teknologi modern bukan hanya perangkat teknis, tetapi juga cara tertentu manusia memandang realitas. Dunia cenderung dilihat sebagai sesuatu yang tersedia untuk dihitung, diatur, dieksploitasi, dan dimanfaatkan.

Dalam logika tersebut, hutan menjadi sumber kayu, sungai menjadi sumber energi, tanah menjadi aset, manusia menjadi modal, dan masyarakat menjadi pasar. Alam tidak lagi terutama dipandang sebagai sesuatu yang memiliki keberadaannya sendiri, tetapi sebagai standing-reserve: sesuatu yang tersedia untuk digunakan.

Ekonomi politik modern dapat terjebak dalam logika serupa. Negara mengejar pertumbuhan, perusahaan mengejar profit, individu mengejar pendapatan, dan birokrasi mengejar indikator kinerja. Semuanya dapat terlihat rasional. Namun, pertanyaan yang lebih mendasar sering terlupakan: pertumbuhan untuk apa, profit untuk siapa, efisiensi demi kehidupan seperti apa, dan pembangunan menuju masyarakat yang bagaimana?

Di sinilah gagasan homo meaningful menjadi penting. Istilah tersebut bukan konsep asli Heidegger, tetapi dapat digunakan untuk merumuskan implikasi pemikirannya: manusia harus dipahami sebagai makhluk yang tidak hanya mengejar manfaat, tetapi juga mencari makna.

Homo meaningful bukan berarti menolak kepentingan ekonomi. Manusia tetap membutuhkan makanan, rumah, pekerjaan, pendapatan, keamanan, dan kesejahteraan material. Namun, kebutuhan material bukanlah keseluruhan kehidupan manusia. Kemakmuran ekonomi seharusnya menjadi sarana bagi kehidupan yang bermakna, bukan menjadikan manusia sebagai alat bagi pertumbuhan ekonomi.

Dalam perspektif ini, keberhasilan pembangunan tidak cukup diukur melalui GDP, investasi, produktivitas, ekspor, atau konsumsi. Ukuran tersebut perlu dilengkapi dengan pertanyaan mengenai kualitas kehidupan, martabat manusia, keadilan sosial, keberlanjutan ekologis, kebebasan, solidaritas, dan kesempatan manusia untuk mengembangkan dirinya.

Pemikiran Heidegger juga memberikan kritik terhadap budaya das Man—kehidupan yang dijalani berdasarkan apa yang “orang-orang” anggap normal. Dalam ekonomi modern, seseorang dapat mengejar pekerjaan tertentu karena dianggap bergengsi, mengejar kekayaan karena dianggap sukses, atau mengonsumsi barang tertentu karena dianggap menunjukkan status. Manusia akhirnya hidup berdasarkan standar yang dibentuk oleh masyarakat dan pasar, bukan berdasarkan refleksi autentik mengenai apa yang sungguh-sungguh bernilai bagi dirinya.

Karena itu, kritik Heidegger tidak berhenti pada kapitalisme. Ia menyentuh persoalan yang lebih dalam: cara berpikir modern yang menjadikan segala sesuatu dapat dihitung dan diperlakukan sebagai instrumen. Kapitalisme merupakan salah satu bentuk dari rasionalitas tersebut, tetapi birokrasi negara, sosialisme yang sangat teknokratis, bahkan kebijakan publik yang terlalu berorientasi indikator juga dapat terjebak dalam problem yang sama.

Bagi ekonomi politik, pelajaran pentingnya adalah perlunya mengembalikan manusia sebagai tujuan. Kebijakan ekonomi tidak boleh hanya bertanya berapa investasi yang masuk, berapa lapangan kerja tercipta, atau berapa persen pertumbuhan ekonomi dicapai. Ia juga harus bertanya apakah masyarakat menjadi lebih berdaya, apakah manusia memperoleh martabat, apakah ketimpangan berkurang, apakah lingkungan terjaga, dan apakah pembangunan membuka kemungkinan kehidupan yang lebih bermakna.

Dengan demikian, perjalanan dari homo economicus menuju homo meaningful bukanlah ajakan untuk meninggalkan ekonomi rasional. Ini adalah ajakan untuk menempatkan rasionalitas ekonomi pada tempatnya. Ekonomi adalah instrumen kehidupan, bukan tujuan tertinggi kehidupan.

Pada akhirnya, kritik Heidegger mengajak kita mengajukan pertanyaan yang sering terlupakan dalam ekonomi politik modern. Kita terlalu sibuk bertanya “berapa?”—berapa pertumbuhan, berapa keuntungan, berapa investasi, berapa produktivitas—sehingga lupa bertanya “untuk apa?”

Pertanyaan “untuk apa” membawa ekonomi kembali kepada manusia. Sebab pembangunan yang menghasilkan kekayaan tetapi kehilangan makna, efisiensi tetapi kehilangan martabat, dan pertumbuhan tetapi kehilangan kemanusiaan, mungkin berhasil secara ekonomi, tetapi belum tentu berhasil sebagai proyek kehidupan manusia.

Karena itu, tantangan ekonomi politik abad ke-21 bukan sekadar menciptakan manusia yang lebih produktif, tetapi menciptakan kondisi agar manusia dapat hidup secara bermakna. Dari sinilah homo meaningful dapat menjadi koreksi filosofis terhadap dominasi homo economicus: manusia bukan sekadar makhluk yang memiliki harga, melainkan makhluk yang memiliki nilai, martabat, dan makna.*****

Rempoa, 28 Agustus 2026. 21.10 wib

Referensi
Heidegger, Martin. Being and Time. Trans. John Macquarrie & Edward Robinson. Oxford:
Blackwell, 1962.

Heidegger, Martin. The Question Concerning Technology and Other Essays. New York:
Harper & Row, 1977.

Heidegger, Martin. The Basic Problems of Phenomenology. Bloomington: Indiana University Press, 1982.

Dreyfus, Hubert L. Being-in-the-World: A Commentary on Heidegger’s Being and Time, Division I. Cambridge, MA: MIT Press, 1991.

Ilusi Pemilu 2029 Dimajukan di Tengah Harapan dan Ketakutan terhadap Tragedi 1998

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI

Di tengah dinamika politik Indonesia menjelang 2029, muncul wacana bahwa Pemilu 2029 mungkin dimajukan. Wacana semacam ini mudah menarik perhatian karena pemilu bukan sekadar mekanisme pergantian kekuasaan, melainkan momentum yang menentukan arah perjalanan bangsa. Namun, ketika isu pemajuan pemilu dibicarakan bersamaan dengan ingatan terhadap Reformasi 1998, persoalannya menjadi jauh lebih serius. Ia berada di antara dua perasaan yang sama-sama kuat: harapan akan perubahan dan ketakutan terhadap terulangnya kekacauan politik, sosial, dan ekonomi seperti yang pernah terjadi pada 1998.

Pertama-tama, perlu dibedakan antara fakta konstitusional, wacana politik, dan spekulasi. Secara konstitusional, Pasal 22E ayat (1) UUD 1945 menyatakan bahwa pemilu dilaksanakan secara langsung, umum, bebas, rahasia, jujur, dan adil setiap lima tahun sekali. Pemilu nasional terakhir berlangsung pada 2024 dan secara resmi Pemilu berikutnya dijadwalkan pada 2029. KPU bahkan telah menyiapkan kerangka strategis periode 2025–2029 dan secara terbuka membahas persiapan Pemilu 2029.

Karena itu, gagasan bahwa Pemilu 2029 akan dimajukan tidak dapat diperlakukan sebagai kenyataan sebelum terdapat dasar hukum, keputusan politik yang sah, serta tahapan resmi penyelenggara pemilu. Bahkan perubahan desain pemilu yang telah diputuskan Mahkamah Konstitusi justru berkaitan dengan pemisahan Pemilu Nasional dan Pemilu Daerah mulai 2029, bukan pemajuan Pemilu Nasional. Putusan MK Nomor 135/PUU-XXII/2024 menegaskan bahwa Pemilu Nasional untuk memilih Presiden, DPR, dan DPD tetap diarahkan berlangsung pada 2029, sedangkan pemilu daerah dilaksanakan terpisah.

Di sinilah istilah “ilusi” menjadi relevan. Sebuah isu politik dapat menjadi nyata secara sosial meskipun belum nyata secara hukum. Rumor yang berulang-ulang dibicarakan dapat membentuk persepsi publik seolah-olah sebuah keputusan telah dibuat. Dalam era media sosial, batas antara informasi, opini, propaganda, dan spekulasi menjadi semakin tipis. Masyarakat kemudian tidak lagi bertanya, “Apakah pemilu akan dimajukan?”, melainkan mulai bertanya, “Mengapa pemilu harus dimajukan?” Padahal pertanyaan kedua mengandung asumsi bahwa keputusan tersebut sudah ada.

Namun, kemungkinan pemajuan pemilu juga tidak boleh ditolak hanya dengan mengatakan bahwa hal itu mustahil. Demokrasi membutuhkan kewaspadaan. Apabila suatu saat muncul gagasan perubahan jadwal pemilu, publik berhak meminta penjelasan: apa alasan konstitusionalnya, apa dasar hukumnya, siapa yang mengusulkan, bagaimana mekanismenya, siapa yang memperoleh keuntungan politik, bagaimana nasib masa jabatan pejabat terpilih, dan apakah perubahan tersebut memperoleh persetujuan publik secara demokratis?

Pertanyaan mengenai “siapa yang diuntungkan” sangat penting. Pemilu adalah instrumen kedaulatan rakyat. Karena itu, perubahan jadwal pemilu tidak boleh didesain sebagai instrumen untuk mempercepat, memperpanjang, atau mengamankan kekuasaan kelompok tertentu. Jika perubahan jadwal dilakukan karena kebutuhan teknis dan konstitusional yang objektif, ia harus dapat dijelaskan secara terbuka. Tetapi jika perubahan jadwal dipersepsikan sebagai strategi kekuasaan untuk memperoleh keuntungan elektoral, maka persoalannya segera berubah menjadi persoalan legitimasi.

Di sinilah bayang-bayang 1998 muncul.

Tragedi 1998 bukan sekadar pergantian presiden. Ia merupakan akumulasi krisis ekonomi, ketidakpercayaan terhadap pemerintah, tekanan politik, gerakan mahasiswa, konflik sosial, kekerasan, serta krisis legitimasi kekuasaan. Tragedi Trisakti pada 12 Mei dan kerusuhan 13–15 Mei 1998 menjadi bagian dari rangkaian peristiwa yang meninggalkan luka mendalam. Komnas HAM mencatat adanya korban jiwa, kerusakan besar, penculikan, serta kekerasan seksual dalam rangkaian peristiwa tersebut.

Karena itu, generasi yang mengalami 1998 mempunyai alasan untuk merasa cemas ketika mendengar perubahan besar mengenai mekanisme pergantian kekuasaan. Ketakutan tersebut bukan berarti masyarakat anti-perubahan. Justru sebaliknya, ia merupakan bentuk kesadaran historis bahwa demokrasi yang rapuh dapat berubah menjadi konflik ketika kepercayaan publik runtuh.

Tetapi ketakutan terhadap 1998 juga tidak boleh berubah menjadi politik ketakutan. Indonesia tidak boleh terus-menerus hidup dalam bayang-bayang masa lalu. Demokrasi bukan berarti menghindari perubahan karena takut terjadi kerusuhan, melainkan memastikan bahwa setiap perubahan berlangsung melalui hukum, institusi, transparansi, dan partisipasi publik.

Harapan terhadap Pemilu 2029 sesungguhnya jauh lebih penting daripada spekulasi mengenai apakah pemilu akan dimajukan. Masyarakat berharap 2029 menjadi momentum evaluasi nasional terhadap kualitas demokrasi. Publik menginginkan pemilu yang bukan sekadar mengganti penguasa, tetapi memperbaiki kualitas pemerintahan. Pemilu seharusnya menjadi sarana untuk memilih pemimpin yang memiliki kapasitas, integritas, visi kebangsaan, dan keberanian membangun negara hukum.

KPU sendiri mengakui bahwa Pemilu 2024 merupakan salah satu pemilu paling kompleks dan berat, dengan tumpang tindih tahapan pemilu dan pilkada. Karena itu, pembenahan desain pemilu 2029 justru lebih masuk akal diarahkan pada peningkatan kualitas penyelenggaraan, bukan sekadar memperdebatkan percepatan jadwal.

Maka, masyarakat perlu berada di posisi yang kritis tetapi tidak paranoid. Jangan mudah percaya pada kabar tentang pemajuan pemilu sebelum terdapat dokumen resmi. Tetapi jangan pula bersikap pasif jika benar-benar muncul kebijakan yang berpotensi mengubah kalender demokrasi nasional.

Pelajaran terpenting dari 1998 adalah bahwa legitimasi kekuasaan tidak dapat dibangun hanya dengan kekuatan institusi negara. Ia membutuhkan kepercayaan rakyat. Kekuasaan yang secara hukum sah tetapi kehilangan kepercayaan publik dapat menghadapi krisis legitimasi. Sebaliknya, pemerintahan yang membuka ruang kritik, menghormati hukum, dan menjaga kebebasan sipil memiliki peluang lebih besar melewati turbulensi politik tanpa kekerasan.

Karena itu, “Pemilu 2029 dimajukan” untuk saat ini lebih tepat diperlakukan sebagai sebuah pertanyaan politik daripada sebuah fakta. Jangan biarkan rumor menjadi kenyataan hanya karena terus diulang. Jangan pula menjadikan ketakutan terhadap 1998 sebagai alasan untuk menutup ruang demokrasi.

Yang harus dijaga bukan sekadar tanggal pemilu, melainkan makna pemilu itu sendiri: bahwa kekuasaan berasal dari rakyat, dibatasi konstitusi, dipertanggungjawabkan kepada publik, dan dapat berganti secara damai.

Jika Indonesia ingin benar-benar menuju Indonesia Emas 2045, maka tantangannya bukan bagaimana mempercepat pergantian kekuasaan, melainkan bagaimana memastikan setiap pergantian kekuasaan berlangsung legitimate, konstitusional, damai, dan bermartabat. Demokrasi Indonesia tidak boleh menjadi korban dari ilusi politik, tetapi juga tidak boleh dikendalikan oleh ketakutan terhadap masa lalu.

1998 harus menjadi ingatan, bukan ramalan. Dan 2029 harus menjadi kesempatan, bukan kecemasan.*

Rempoa, 26 Agustus 2026

Referensi

Komisi Pemilihan Umum. Pemilu dan Pemilihan: Pemilu Berikutnya Tahun 2029.

Komisi Pemilihan Umum. Peraturan KPU Nomor 5 Tahun 2025 tentang Rencana Strategis KPU Tahun 2025–2029.

Komisi Pemilihan Umum. Tantangan, Masukan dan Pemanfaatan Teknologi untuk Pemilu 2029, 12 Maret 2026.

Komisi Pemilihan Umum. Idealnya Adanya Jeda Waktu Antar Tahapan Pemilu dan Pilkada, 29 April 2025.

Mahkamah Konstitusi/KPU. Putusan Nomor 135/PUU-XXII/2024 tentang Pemilu Nasional dan Pemilu Lokal.

DPR RI. Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, Pasal 22E.

Komnas HAM. 18 Tahun Tragedi Trisakti dan Kerusuhan Mei, 12 Mei 2016.

Komnas HAM. Merawat Ingatan, Tragedi Mei 1998, 18 Mei 2020.

Mengapa Masih Ada Sebagian Masyarakat yang Resisten terhadap Pemerintahan Presiden Prabowo

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI

Pergantian kekuasaan melalui pemilu tidak serta-merta menghapus perbedaan pandangan politik di tengah masyarakat. Demikian pula dengan pemerintahan Presiden Prabowo Subianto. Meskipun pemerintah mengklaim telah menjalankan berbagai kebijakan transformatif, sebagian masyarakat tetap menunjukkan sikap kritis, bahkan resisten. Fenomena tersebut sebenarnya bukan sesuatu yang aneh dalam negara demokrasi. Resistensi dapat menjadi indikator bahwa sebagian warga masih memiliki ekspektasi, kepentingan, atau kekhawatiran yang belum terakomodasi.

Pertama, resistensi berkaitan dengan pengalaman politik masa lalu. Prabowo memasuki pemerintahan dengan latar belakang politik dan militer yang kuat. Bagi sebagian kelompok masyarakat sipil, terutama mereka yang memiliki memori kritis terhadap masa lalu politik Indonesia, latar belakang tersebut menimbulkan kekhawatiran mengenai kemungkinan menguatnya karakter kekuasaan yang sentralistik dan berorientasi pada stabilitas. Kekhawatiran semakin besar ketika peran militer dalam ruang sipil menjadi bahan perdebatan publik.

Kedua, kinerja ekonomi belum dirasakan secara merata. Survei SMRC Juli 2026 menunjukkan tingkat kepuasan terhadap kinerja Presiden Prabowo turun menjadi 51,1 persen dari 81,2 persen pada November 2025. Penurunan tersebut berlangsung bersamaan dengan memburuknya persepsi masyarakat terhadap kondisi ekonomi, politik, dan penegakan hukum. Bagi masyarakat berpenghasilan rendah dan kelas menengah, indikator makroekonomi tidak selalu berarti peningkatan kesejahteraan apabila harga kebutuhan, kesempatan kerja, daya beli, dan kepastian pendapatan masih menjadi persoalan.

Ketiga, sejumlah kebijakan pemerintah dipersepsikan terlalu top-down. Program besar seperti Makan Bergizi Gratis, hilirisasi, Koperasi Desa Merah Putih, dan berbagai proyek pembangunan mempunyai tujuan strategis, tetapi implementasinya tetap dapat diperdebatkan. Kritik terhadap biaya, efektivitas, tata kelola, dan prioritas anggaran merupakan bagian dari proses demokrasi. Bahkan pemerintah sendiri mengakui masih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan.

Keempat, persoalan kepercayaan terhadap institusi ikut memengaruhi resistensi. Masyarakat tidak hanya menilai apa yang dilakukan pemerintah, tetapi juga bagaimana keputusan dibuat, siapa yang memperoleh manfaat, dan apakah hukum diterapkan secara adil. Kritik masyarakat sipil terhadap penegakan hukum, partisipasi publik, serta kecenderungan meningkatnya peran institusi keamanan dalam ruang sipil menunjukkan adanya kekhawatiran mengenai kualitas demokrasi dan checks and balances.

Kelima, media sosial memperbesar dan mempercepat resistensi. Kritik yang dahulu berlangsung melalui organisasi politik, pers, atau parlemen kini dapat berkembang menjadi opini publik dalam hitungan menit. Sayangnya, ruang digital juga mencampurkan kritik berbasis data dengan propaganda, disinformasi, sinisme, bahkan kebencian. Karena itu, tidak semua resistensi dapat dianggap sebagai kritik yang objektif, tetapi juga tidak tepat menganggap seluruh kritik sebagai upaya menjatuhkan pemerintah.

Pada akhirnya, resistensi terhadap pemerintahan Prabowo bukan semata-mata persoalan “pro” dan “kontra” terhadap Presiden. Ia merupakan cermin dari pluralitas kepentingan dan ekspektasi masyarakat Indonesia. Pemerintah seharusnya tidak alergi terhadap resistensi, melainkan menggunakannya sebagai sistem peringatan dini politik dan kebijakan. Kritik yang argumentatif harus dijawab dengan data, kebijakan yang lemah diperbaiki, dan kesalahan harus diakui.

Demokrasi yang sehat bukan demokrasi tanpa kritik, melainkan demokrasi yang mampu mengubah kritik menjadi koreksi dan koreksi menjadi perbaikan pemerintahan. Dengan demikian, tantangan terbesar pemerintahan Prabowo bukan membungkam resistensi, tetapi membangun kepercayaan sehingga semakin banyak masyarakat merasa bahwa negara bekerja untuk mereka.*

Rempoa, 26 Agustus 2026

Referensi

1. Saiful Mujani Research and Consulting (SMRC). Kondisi Ekonomi Politik dan Approval Rating Presiden, Juli 2026.
2. Sekretariat Negara Republik Indonesia. “Presiden Prabowo: 121 Kebijakan Transformatif Dijalankan dalam 21 Bulan Pemerintahan,” 14 Agustus 2026.
3. ANTARA. “Pidato Presiden Prabowo di Senayan: dari riuh kritik ke politik hasil,” 22 Agustus 2026.
4. Human Rights Watch. World Report 2026: Indonesia.
5. The Jakarta Post. “Prabowo’s approval rating sinks amid dissatisfaction with economy, politics,” 28 Juli 2026.

Aplikasi Manajemen Strategi di Institusi Pemerintahan

Kebijakan Publik, Manajemen SDM·

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI

Manajemen strategi pada mulanya berkembang kuat dalam dunia bisnis sebagai instrumen untuk memenangkan persaingan dan mempertahankan keberlangsungan organisasi. Namun, perkembangan administrasi publik menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen strategi semakin penting diterapkan dalam institusi pemerintahan. Pemerintah memang tidak berorientasi pada keuntungan finansial, tetapi menghadapi persoalan yang tidak kalah kompleks: keterbatasan sumber daya, perubahan lingkungan yang cepat, tuntutan masyarakat, tekanan politik, perkembangan teknologi, serta kebutuhan menghasilkan pelayanan publik yang berkualitas. Karena itu, pemerintah membutuhkan kemampuan strategis untuk menentukan prioritas, mengalokasikan sumber daya dan memastikan bahwa kebijakan benar-benar menghasilkan nilai publik.

John M. Bryson menjelaskan bahwa perencanaan strategis dalam organisasi publik bukan sekadar menyusun dokumen rencana, tetapi merupakan bagian dari proses manajemen yang menghubungkan pemikiran strategis dengan implementasi dan pembelajaran organisasi. Keberhasilannya dipengaruhi oleh kepemimpinan, kapasitas organisasi, ketersediaan sumber daya dan keterlibatan para pemangku kepentingan.

Dalam konteks pemerintahan, manajemen strategi dapat dipahami sebagai proses sistematis untuk menentukan ke mana organisasi pemerintahan hendak diarahkan, bagaimana cara mencapainya, sumber daya apa yang diperlukan, serta bagaimana keberhasilannya diukur dan diperbaiki. Dengan demikian, manajemen strategi tidak boleh berhenti pada penyusunan visi, misi dan rencana kerja. Ia harus menjadi siklus yang menghubungkan strategic thinking, strategic planning, strategic execution, performance measurement, dan strategic learning.

Tahap pertama adalah analisis lingkungan strategis. Pemerintah perlu memahami perubahan lingkungan internal dan eksternal sebelum menentukan kebijakan. Analisis SWOT, PESTEL, analisis pemangku kepentingan dan berbagai pendekatan lainnya dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Dalam pemerintahan, analisis tersebut harus diperluas dengan memahami kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Sebab, keberhasilan pemerintah tidak hanya ditentukan oleh kemampuan internal birokrasi, tetapi juga oleh kemampuannya membaca perubahan sosial, ekonomi, teknologi dan politik.

Tahap kedua adalah menentukan arah strategis. Visi dan misi harus diterjemahkan menjadi tujuan strategis yang jelas. Visi tidak boleh sekadar menjadi kalimat normatif dalam dokumen perencanaan. Ia harus memberikan arah mengenai perubahan yang hendak diwujudkan. OECD menekankan bahwa perencanaan strategis membantu pemerintah menetapkan prioritas, menyeimbangkan investasi antarberbagai tujuan dan mengurangi silo, duplikasi serta agenda yang saling bertentangan.

Tahap ketiga adalah formulasi strategi. Pemerintah harus menentukan pilihan mengenai apa yang menjadi prioritas dan apa yang tidak menjadi prioritas. Ini penting karena sumber daya publik selalu terbatas. Tidak semua persoalan dapat diselesaikan sekaligus. Strategi pada hakikatnya adalah pilihan. Pemerintah harus berani memilih program yang memberikan dampak terbesar bagi masyarakat.

Tahap berikutnya adalah implementasi strategi. Di sinilah banyak strategi pemerintahan menghadapi persoalan. Dokumen perencanaan dapat disusun dengan sangat baik, tetapi gagal diterjemahkan menjadi tindakan. Karena itu harus terdapat keterkaitan yang kuat antara strategi, program, organisasi, sumber daya manusia, anggaran, regulasi, teknologi dan indikator kinerja. Strategi yang tidak terhubung dengan penganggaran pada akhirnya hanya menjadi dokumen administratif.

Manajemen strategi juga membutuhkan pengukuran kinerja berbasis hasil. Pemerintah tidak cukup mengukur berapa banyak uang yang dibelanjakan atau berapa banyak kegiatan dilaksanakan. Yang lebih penting adalah outcome dan impact. Misalnya, keberhasilan program pendidikan tidak cukup diukur dari jumlah sekolah yang dibangun atau jumlah guru yang dilatih, tetapi dari peningkatan kualitas pembelajaran dan kemampuan peserta didik.

Karena itu perlu dibedakan antara input, output, outcome dan impact. Anggaran merupakan input; pelatihan merupakan aktivitas; jumlah peserta yang dilatih merupakan output; peningkatan kompetensi merupakan outcome; sedangkan peningkatan produktivitas dan kesejahteraan masyarakat merupakan impact. Pergeseran dari orientasi output menuju outcome merupakan salah satu ciri penting pemerintahan yang dikelola secara strategis.

Selain itu, manajemen strategi pemerintahan harus memperhatikan kepentingan para pemangku kepentingan. Pemerintah bekerja dalam lingkungan yang plural. Masyarakat, dunia usaha, akademisi, organisasi masyarakat sipil dan kelompok kepentingan mempunyai kepentingan yang berbeda. Karena itu, strategi pemerintahan yang efektif membutuhkan komunikasi, partisipasi dan kolaborasi.

Penelitian mengenai penerapan manajemen strategis pada organisasi publik juga menunjukkan adanya ketegangan antara orientasi jangka pendek dan jangka panjang, kepentingan unit dengan kepentingan organisasi secara keseluruhan, serta kebutuhan untuk responsif terhadap masalah sekarang dan tetap proaktif menghadapi masa depan. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen strategi pemerintahan bukan proses mekanistis, melainkan proses politik, organisasi dan pembelajaran yang kompleks.

Dalam konteks Indonesia, penerapan manajemen strategi perlu memperkuat keterkaitan antara RPJPN/RPJMN, RPJMD, Renstra kementerian/lembaga atau perangkat daerah, Renja, penganggaran, pelaksanaan program dan evaluasi kinerja. Jangan sampai masing-masing berjalan sebagai sistem yang terpisah. Manajemen strategi baru benar-benar bekerja apabila seluruh instrumen tersebut berada dalam satu strategic management system.

Lebih jauh, pemerintah perlu membangun strategic bureaucracy. Birokrasi tidak cukup hanya patuh terhadap prosedur, tetapi harus mampu memahami tujuan besar kebijakan, membaca perubahan lingkungan, mengambil keputusan berbasis bukti dan melakukan adaptasi. OECD juga menekankan pentingnya menghubungkan arah strategis dengan pengelolaan manusia, anggaran dan manajemen kinerja agar organisasi pemerintah mampu mencapai prioritas yang telah ditetapkan.

Pada akhirnya, aplikasi manajemen strategi di institusi pemerintahan bukanlah upaya membawa logika bisnis ke dalam negara secara mentah. Pemerintah memiliki tujuan yang lebih luas, yaitu menciptakan public value. Efisiensi memang penting, tetapi harus berjalan bersama efektivitas, keadilan, transparansi, akuntabilitas dan keberlanjutan.

Dengan demikian, ukuran keberhasilan manajemen strategi pemerintahan bukan seberapa tebal dokumen Renstra yang dihasilkan, berapa banyak program yang dilaksanakan, atau seberapa besar anggaran yang terserap. Ukuran utamanya adalah seberapa jauh strategi tersebut mampu mengubah kondisi masyarakat menjadi lebih sejahtera. Pemerintahan yang strategis adalah pemerintahan yang mampu berpikir jauh ke depan, menentukan prioritas dengan berani, menghubungkan strategi dengan sumber daya, mengukur hasil secara objektif, serta belajar dan beradaptasi secara terus-menerus. Dari sinilah manajemen strategi dapat menjadi instrumen penting untuk membangun birokrasi yang tidak sekadar rule-driven, tetapi result-oriented, adaptive, innovative dan berorientasi pada penciptaan nilai publik.*****

Rempoa, 25 Agustus 2026 sore

Referensi

Bryson, J. M. (2018). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. 5th ed. Hoboken: Wiley.

Bryson, J. M., & Edwards, L. H. (2017). “Strategic Planning in the Public Sector.” Oxford Research Encyclopedia of Business and Management. Oxford University Press.

Hansen, M. B., & Ferlie, E. (2016). “Strategic Management in the Public Sector: How Tools Enable and Constrain Strategy Making.” Public Management Review, 18(8), 1–22.

OECD. (2024). OECD Public Governance Reviews: Jordan—Together for an Accountable and Transparent Public Administration. Paris: OECD Publishing.

OECD. (2005). Modernising Government: The Way Forward. Paris: OECD Publishing.

Mesranya Hubungan TNI-Polri dengan Penguasa Sipil (yang Mantan Militer) dan Maraknya Pejabat TNI- Polri Masuki Jabatan Sipil: Mungkinkah Membuka Peluang Munculnya Dwifungsi Gaya Baru

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI

Reformasi 1998 membawa salah satu perubahan paling fundamental dalam kehidupan ketatanegaraan Indonesia: militer ditarik dari politik praktis, Polri dipisahkan dari TNI, dan supremasi sipil ditegakkan. TAP MPR No. VI dan VII Tahun 2000 menjadi landasan penting pemisahan TNI dan Polri sekaligus penataan ulang hubungan sipil-militer. Komnas HAM mencatat bahwa reformasi tersebut diarahkan untuk mengakhiri peran sosial-politik militer dan menempatkan TNI serta Polri di bawah kontrol sipil.

Dua puluh delapan tahun setelah Reformasi, muncul gejala yang patut dicermati. Presiden berlatar belakang militer memiliki hubungan yang relatif dekat dengan institusi TNI dan Polri. Pada saat yang sama, semakin terlihat kecenderungan personel kepolisian aktif mengisi jabatan di lembaga pemerintahan sipil. Di sisi lain, UU No. 3 Tahun 2025 memperluas ruang penempatan prajurit TNI aktif pada jabatan tertentu di 14 kementerian/lembaga.

Fenomena tersebut belum berarti kembalinya Dwifungsi ABRI. Dwifungsi pada masa Orde Baru merupakan doktrin dan struktur politik yang secara sistematis menempatkan ABRI bukan hanya sebagai kekuatan pertahanan-keamanan, tetapi juga sebagai kekuatan sosial-politik. Militer memiliki representasi politik, jaringan teritorial, dan pengaruh langsung dalam proses pengambilan keputusan negara. Karena itu, menyamakan setiap penempatan anggota TNI atau Polri dalam jabatan sipil dengan Dwifungsi ABRI adalah penyederhanaan sejarah.

Namun, kemungkinan munculnya “dwifungsi gaya baru” tidak boleh diabaikan. Yang perlu diperhatikan bukan sekadar jumlah aparat yang masuk birokrasi, melainkan kecenderungan struktural: apakah batas antara institusi keamanan dan pemerintahan sipil semakin kabur?

Mahkamah Konstitusi pada 2025 telah memutus perkara yang berkaitan dengan jabatan sipil bagi anggota Polri aktif. Perdebatan tersebut menunjukkan adanya persoalan serius mengenai batas institusional antara kepolisian dan jabatan sipil. Bahkan pada 2026, persoalan mengenai batas tersebut kembali diuji di MK.

Hal serupa terjadi pada TNI. UU No. 3 Tahun 2025 memperluas jabatan sipil tertentu yang dapat ditempati prajurit aktif. Kebijakan tersebut dapat dipandang sebagai pemanfaatan kompetensi profesional militer, tetapi sekaligus menimbulkan kekhawatiran tentang konsistensi prinsip supremasi sipil. Dalam perkara di MK, para pemohon bahkan secara eksplisit mengaitkannya dengan risiko menghidupkan kembali praktik Dwifungsi.

Karena itu, istilah “dwifungsi gaya baru” lebih tepat dipahami sebagai hipotesis analitis, bukan tuduhan bahwa Dwifungsi Orde Baru telah kembali. Gejalanya akan menjadi serius apabila tiga proses berlangsung bersamaan: meningkatnya penetrasi aparat ke birokrasi sipil, semakin kuatnya kedekatan institusi keamanan dengan kekuasaan politik, dan melemahnya mekanisme kontrol sipil.

Demokrasi tidak mensyaratkan seorang presiden harus berlatar belakang sipil. Seorang mantan jenderal pun dapat menjalankan pemerintahan demokratis. Ukuran utamanya adalah apakah TNI dan Polri tetap tunduk kepada hukum, kontrol politik sipil, mekanisme checks and balances, sistem merit birokrasi, dan pengawasan masyarakat.

Dengan demikian, pertanyaan yang lebih tepat bukan “Apakah Dwifungsi ABRI akan kembali?”, melainkan “Apakah Indonesia sedang bergerak menuju model baru ketika aparat keamanan memperoleh peran yang semakin besar dalam pemerintahan sipil?” Jika jawabannya mulai mengarah ke sana, demokrasi Indonesia perlu memasang lampu kuning. Reformasi sektor keamanan bukan berarti memusuhi TNI dan Polri, melainkan memastikan keduanya kuat, profesional, dihormati, dan sekaligus tetap berada dalam batas konstitusional supremasi sipil.*****

Rempoa, 25 Agustus 2026

Referensi

Crouch, Harold. (2007). The Army and Politics in Indonesia. Singapore: Equinox Publishing.

Komnas HAM. (2015). “Quo Vadis Reformasi TNI.” Komisi Nasional Hak Asasi Manusia.

Singh, Bilveer. (1996). Dwifungsi ABRI: Asal-usul, Aktualisasi dan Implikasinya bagi Stabilitas dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Samego, Indria, dkk. (1998). Bila ABRI Menghendaki: Desakan Kuat Reformasi atas Konsep Dwifungsi ABRI. Bandung: Mizan.

Mahkamah Konstitusi Republik Indonesia. (2025–2026). Berbagai putusan dan keterangan perkara mengenai penempatan anggota TNI/Polri aktif pada jabatan sipil.

Mencari Model Kepemimpinan Nasional Indonesia: Dari Pemimpin Politik Menuju Negarawan Transformatif

Kebijakan Publik·

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK ANgkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI

Indonesia memasuki fase yang menentukan dalam perjalanan menuju Indonesia Emas 2045. Tantangan yang dihadapi tidak lagi sederhana. Indonesia harus mengubah struktur ekonomi, meningkatkan kualitas sumber daya manusia, memperkuat industri dan teknologi, memperbaiki tata kelola pemerintahan, menjaga persatuan nasional, sekaligus menghadapi perubahan geopolitik dan ekonomi global. Dalam konteks tersebut, pertanyaan pentingnya bukan sekadar siapa yang menjadi pemimpin, melainkan model kepemimpinan nasional seperti apa yang dibutuhkan Indonesia.

RPJPN 2025–2045 telah menetapkan visi Indonesia sebagai Negara Kesatuan Republik Indonesia yang bersatu, berdaulat, maju, dan berkelanjutan. Visi tersebut diterjemahkan melalui delapan misi pembangunan, antara lain transformasi sosial, transformasi ekonomi, transformasi tata kelola, supremasi hukum, stabilitas dan kepemimpinan Indonesia, serta kesinambungan pembangunan. Dengan demikian, kepemimpinan nasional tidak boleh berhenti pada kemampuan memenangkan pemilu dan mengelola pemerintahan lima tahunan. Indonesia membutuhkan pemimpin yang mampu memimpin transformasi jangka panjang.

Di sinilah pentingnya pergeseran paradigma dari pemimpin politik menuju negarawan transformatif. Pemimpin politik pada dasarnya berorientasi memperoleh dan mempertahankan mandat politik. Orientasi tersebut merupakan bagian normal dari demokrasi. Namun, seorang negarawan memiliki cakrawala yang lebih panjang: memikirkan kepentingan bangsa melampaui kepentingan partai, kelompok pendukung, masa jabatan, bahkan kepentingan generasinya sendiri.

Negarawan transformatif harus memiliki setidaknya tujuh karakter. Pertama, visi kebangsaan, yaitu kemampuan melihat Indonesia dalam perspektif beberapa dekade ke depan. Kedua, integritas, sehingga kekuasaan tidak berubah menjadi alat kepentingan pribadi atau kelompok. Ketiga, kompetensi, karena kompleksitas negara modern membutuhkan keputusan berbasis ilmu, data, dan pengetahuan. Keempat, kemampuan transformasi, yakni keberanian mengubah sistem yang tidak efektif. Kelima, inklusivitas, yaitu kemampuan merangkul keragaman sosial, politik, ekonomi, dan budaya. Keenam, ketegasan strategis, terutama dalam menghadapi kepentingan nasional yang saling bertabrakan. Ketujuh, dan yang paling penting, kemampuan membangun institusi.

Kepemimpinan transformatif tidak berarti kepemimpinan yang kuat secara personal semata. Pemimpin yang terlalu dominan dapat menciptakan ketergantungan terhadap figur. Sebaliknya, negarawan transformatif menggunakan kekuasaan untuk membangun institusi yang kuat, profesional, demokratis, dan berkelanjutan. Ukuran keberhasilannya bukan apakah negara tetap bergantung kepadanya, melainkan apakah negara menjadi lebih kuat setelah ia meninggalkan kekuasaan.

Model ini juga sejalan dengan kebutuhan RPJPN. Tahap pertama pembangunan 2025–2029 menempatkan penguatan transformasi sebagai agenda penting, termasuk transformasi ekonomi, sosial, tata kelola, peningkatan kualitas SDM, kebijakan berbasis bukti, serta pelayanan publik. Artinya, kepemimpinan nasional masa depan harus mampu menghubungkan visi politik dengan kapasitas eksekusi.

Pada akhirnya, Indonesia tidak membutuhkan sekadar strong leader, tetapi strong statesman; bukan pemimpin yang membesarkan dirinya melalui negara, melainkan pemimpin yang membesarkan negara melalui kepemimpinannya. Indonesia menuju 2045 membutuhkan pemimpin yang berakar pada Pancasila, berpikir strategis, bekerja berdasarkan ilmu dan data, berani melakukan transformasi, menghormati demokrasi, dan meninggalkan institusi yang lebih kuat daripada ketika ia mulai memimpin.

Dengan demikian, negarawan transformatif layak dipertimbangkan sebagai model kepemimpinan nasional Indonesia menuju 2045: kepemimpinan yang menggabungkan nilai Pancasila, kenegarawanan, kompetensi, integritas, transformasi, dan pembangunan institusi. Sebab Indonesia Emas tidak akan lahir hanya dari pergantian pemimpin. Ia lahir dari kepemimpinan yang mampu mengubah bangsa tanpa kehilangan jati dirinya.*

Rempoa 25 Agustus 2026

Kritik dan Analisa Kebijakan Publik Bukan Penghinaan

Kebijakan Publik·

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI.

Dalam negara demokrasi, kebijakan publik bukanlah sesuatu yang sakral dan tidak boleh disentuh oleh kritik. Sebaliknya, kebijakan publik justru harus terbuka terhadap kritik, analisis, evaluasi, bahkan perdebatan yang tajam. Kebijakan dibuat untuk kepentingan masyarakat, menggunakan sumber daya publik, dan dilaksanakan oleh pejabat yang memperoleh mandat dari rakyat. Karena itu, kritik terhadap kebijakan publik sesungguhnya merupakan bagian dari mekanisme pertanggungjawaban demokratis, bukan penghinaan terhadap pemerintah ataupun pejabat yang membuatnya.

Kritik kebijakan publik perlu dibedakan secara tegas dari penghinaan personal. Kritik mempertanyakan kebijakan, proses, argumentasi, dampak, dan hasil, sedangkan penghinaan menyerang martabat pribadi. Kritik dapat mengatakan bahwa sebuah kebijakan tidak efektif, tidak adil, boros, salah sasaran, atau tidak memiliki dasar data yang memadai. Pernyataan semacam itu merupakan bagian dari diskursus publik selama disampaikan berdasarkan argumentasi yang dapat dipertanggungjawabkan. Sebaliknya, serangan terhadap kehormatan pribadi tanpa relevansi dengan substansi kebijakan tidak lagi berada dalam wilayah kritik kebijakan.

Dalam perspektif administrasi publik, kebijakan bukan sekadar keputusan pemerintah, melainkan pilihan untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu guna menyelesaikan persoalan publik. Thomas R. Dye mendefinisikan kebijakan publik secara sederhana sebagai apa pun yang dipilih pemerintah untuk dilakukan atau tidak dilakukan. Dengan demikian, ketika pemerintah memilih suatu tindakan, pilihan tersebut menghasilkan konsekuensi bagi masyarakat dan karenanya layak dianalisis serta dievaluasi.

David Easton memandang kebijakan publik sebagai alokasi nilai secara otoritatif untuk masyarakat. Karena kebijakan menyangkut distribusi nilai, sumber daya, kesempatan, dan beban, maka wajar apabila muncul kelompok yang memperoleh manfaat dan kelompok yang merasa dirugikan. Kritik menjadi instrumen penting untuk menguji apakah distribusi tersebut telah memenuhi prinsip keadilan, efektivitas, efisiensi, dan kepentingan publik.

Kritik juga diperlukan karena pemerintah tidak selalu memiliki informasi sempurna. Herbert A. Simon melalui konsep bounded rationality menunjukkan bahwa pengambil keputusan bekerja dalam keterbatasan informasi, waktu, kapasitas analisis, dan kemampuan manusia memproses kompleksitas. Artinya, keputusan pemerintah dapat saja rasional pada saat dibuat, tetapi kemudian terbukti memiliki kelemahan ketika diterapkan di lapangan. Kritik masyarakat, akademisi, media, dunia usaha, dan organisasi masyarakat sipil dapat menjadi sumber informasi baru untuk memperbaiki kebijakan.

Di sinilah pentingnya budaya evidence-based policy. Kritik yang bermutu bukan sekadar mengatakan bahwa pemerintah salah, tetapi menjelaskan mengapa salah, siapa yang terdampak, seberapa besar dampaknya, dan alternatif apa yang lebih baik. Kritik semacam ini justru membantu pemerintah meningkatkan kualitas keputusan.

Dalam kerangka policy cycle, kebijakan tidak berhenti pada tahap formulasi. Ia harus melalui implementasi, monitoring, evaluasi, dan kemungkinan reformulasi. Eugene Bardach melalui pendekatan policy analysis menekankan pentingnya mengidentifikasi masalah, alternatif kebijakan, kriteria evaluasi, serta konsekuensi dari setiap pilihan. Dengan pendekatan tersebut, kritik berubah menjadi proses intelektual untuk mencari kebijakan yang lebih baik.

Sayangnya, dalam praktik politik, kritik terhadap kebijakan terkadang dipersepsikan sebagai serangan kepada pemerintah. Ada kecenderungan menganggap orang yang mempertanyakan kebijakan sebagai pihak yang tidak mendukung pemerintah. Cara pandang seperti ini berbahaya bagi demokrasi karena dapat menciptakan chilling effect: masyarakat menjadi takut menyampaikan pendapat, sementara pemerintah kehilangan informasi penting mengenai kelemahan kebijakannya.

Padahal, pemerintahan yang kuat bukan pemerintahan yang tidak pernah dikritik. Pemerintahan yang kuat adalah pemerintahan yang mampu menerima kritik, membedakan kritik yang argumentatif dari serangan personal, kemudian menggunakan kritik tersebut sebagai bahan koreksi. Dalam perspektif good governance, transparansi, akuntabilitas, partisipasi, dan responsivitas merupakan unsur 6penting pemerintahan yang baik.

Kritik kebijakan juga merupakan bentuk partisipasi warga negara. Masyarakat tidak hanya memiliki hak untuk menikmati pelayanan publik, tetapi juga hak untuk mengetahui bagaimana keputusan dibuat dan bagaimana uang serta sumber daya publik digunakan. Karena itu, kritik yang berbasis data dan kepentingan publik seharusnya dipandang sebagai bentuk kontribusi kewargaan.

Tentu kebebasan kritik bukan berarti kebebasan tanpa batas. Kritik harus dilakukan dengan itikad baik, berdasarkan fakta, tidak memfitnah, tidak menyebarkan informasi palsu, dan tidak menyerang kehormatan pribadi secara tidak relevan. Prinsipnya sederhana: serang gagasan dan kebijakan dengan argumentasi, bukan manusia dengan penghinaan.

Pada akhirnya, demokrasi membutuhkan dua hal sekaligus: pemerintah yang mampu mengambil keputusan dan masyarakat yang berani mengawasi keputusan tersebut. Tanpa pemerintah, kritik tidak menghasilkan kebijakan. Tanpa kritik, kekuasaan berisiko kehilangan koreksi. Karena itu, kritik dan analisa kebijakan publik bukanlah penghinaan. Justru sebaliknya, kritik yang rasional, berbasis data, dan berorientasi pada kepentingan masyarakat merupakan salah satu bentuk penghormatan terhadap demokrasi dan terhadap pemerintah itu sendiri.

Pemerintah tidak perlu takut terhadap kritik. Yang perlu ditakuti adalah kebijakan yang salah tetapi tidak boleh dikritik, keputusan yang keliru tetapi tidak boleh dievaluasi, serta kekuasaan yang merasa selalu benar. Sebab, kebijakan publik yang baik bukan lahir dari ketiadaan kritik, melainkan dari kemampuan mengubah kritik menjadi pembelajaran dan perbaikan.

Rempoa, 24 Agustus 2026 pagi

Referensi

Bardach, E., & Patashnik, E. M. (2020). A Practical Guide for Policy Analysis: The Eightfold Path to More Effective Problem Solving. CQ Press.

Dunn, W. N. (2018). Public Policy Analysis. Routledge.

Dye, T. R. (2017). Understanding Public Policy. Pearson.

Easton, D. (1953). The Political System: An Inquiry into the State of Political Science. Alfred A. Knopf.

Lasswell, H. D. (1951). The policy orientation. Dalam D. Lerner & H. D. Lasswell (Eds.), The Policy Sciences. Stanford University Press.

OECD. (2020). Policy Framework on Sound Public Governance: Baseline Features of Governments that Work Well. OECD Publishing.

Simon, H. A. (1957). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. Macmillan.

World Bank. (1992). Governance and Development. World Bank.