Tag: Nilai-Nilai Sosial

Shared Value dan Keunggulan Kompetitif: Meneguhkan Masa Depan BPJS Ketenagakerjaan melalui Gotong Royong, Kepentingan Peserta, dan Investasi Berkelanjutan

Human Capital, Riset·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Study Pengembangan SDM PT. MMA Konsultan, Dosen dan Peneliti. 

Pendahuluan

Dalam perkembangan manajemen strategis modern, keunggulan kompetitif tidak lagi semata-mata ditentukan oleh kemampuan organisasi menghasilkan keuntungan finansial. Perusahaan dan lembaga semakin dituntut untuk menciptakan nilai yang dapat dirasakan secara bersamaan oleh organisasi, pelanggan atau peserta, pekerja, masyarakat, lingkungan, dan pemangku kepentingan lainnya. Gagasan inilah yang menjadi dasar shared value, yaitu penciptaan nilai ekonomi yang pada saat yang sama menghasilkan manfaat sosial yang lebih luas. Pembahasan  Shared Value dan Keunggulan Kompetitif menegaskan bahwa shared value bukan sekadar kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR), melainkan integrasi tujuan sosial ke dalam model bisnis atau strategi inti organisasi.

Konsep tersebut menjadi menarik ketika diterapkan pada BPJS Ketenagakerjaan. Berbeda dengan perusahaan komersial yang secara langsung berorientasi pada laba dan peningkatan nilai pemegang saham, BPJS Ketenagakerjaan memiliki mandat sosial yang jauh lebih kuat. BPJS Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik yang dibentuk berdasarkan Undang-Undang dan bertanggung jawab kepada Presiden. Transformasi dari PT Jamsostek (Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan pada 2014 juga mengubah orientasi kelembagaannya dari badan usaha berbentuk perseroan menjadi penyelenggara jaminan sosial.

Namun, transformasi kelembagaan tersebut tidak menghilangkan dimensi ekonomi. BPJS Ketenagakerjaan mengelola dana yang sangat besar dan melakukan investasi untuk memastikan keberlanjutan pembayaran manfaat peserta. Pada akhir 2025, dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan mencapai sekitar Rp897,85 triliun, dengan hasil investasi sebesar Rp59,70 triliun.  Kondisi tersebut menempatkan BPJS Ketenagakerjaan pada posisi unik: ia bukan perusahaan yang mengejar laba untuk pemegang saham, tetapi ia harus memiliki kinerja ekonomi dan investasi yang kuat agar misi sosialnya dapat bertahan dalam jangka panjang.

Di sinilah konsep shared value menjadi relevan. Pertanyaannya bukan lagi apakah BPJS Ketenagakerjaan harus memilih antara kepentingan peserta dan kinerja investasi, melainkan bagaimana kinerja investasi, pelayanan peserta, tanggung jawab sosial, tanggung jawab lingkungan, dan pembangunan ekonomi dapat dirancang sebagai satu kesatuan penciptaan nilai.

Dari Shareholder Value Menuju Shared Value

Dalam perspektif tradisional, keunggulan kompetitif perusahaan sering dikaitkan dengan kemampuan menghasilkan profit yang lebih tinggi dibandingkan pesaing. Pembahasan ini menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif dapat dilihat melalui beberapa dimensi, antara lain accounting metrics, shareholder value, dan economic value. Ukurannya dapat berupa ROIC, ROA, ROE, peningkatan nilai perusahaan, serta kemampuan menciptakan nilai ekonomi yang melampaui biaya yang dikeluarkan.

Akan tetapi, pendekatan tersebut memiliki keterbatasan ketika diterapkan kepada organisasi yang mandat utamanya bukan menghasilkan keuntungan bagi pemegang saham. BPJS Ketenagakerjaan tidak memiliki pemegang saham sebagaimana perseroan. Bahkan, laporan tahunan BPJAMSOSTEK menjelaskan bahwa badan tersebut merupakan badan hukum publik dan tidak memiliki kepemilikan saham.

Karena itu, konsep shareholder value perlu diterjemahkan menjadi participant value dan public value. Nilai yang diciptakan bukan terutama berupa dividen bagi pemegang saham, tetapi berupa:

  1. manfaat jaminan sosial yang semakin baik;
  2. keamanan dan kepastian masa depan pekerja;
  3. pelayanan yang semakin mudah dan cepat;
  4. keberlanjutan dana program;
  5. hasil investasi yang optimal dan prudent;
  6. kontribusi terhadap masyarakat dan lingkungan; serta
  7. meningkatnya kepercayaan publik terhadap institusi.

Dengan demikian, peserta adalah pusat penciptaan nilai.

Hal ini juga sejalan dengan filosofi gotong royong. Jaminan sosial pada dasarnya merupakan mekanisme kolektif: peserta yang sehat dan produktif ikut membangun sistem yang memberikan perlindungan ketika peserta lain mengalami risiko kecelakaan kerja, kematian, kehilangan pekerjaan, memasuki hari tua, atau memasuki masa pensiun. Oleh sebab itu, BPJS Ketenagakerjaan dapat dipahami sebagai salah satu bentuk kelembagaan ekonomi yang menerjemahkan nilai gotong royong ke dalam sistem perlindungan sosial modern.

Gotong Royong sebagai Fondasi Shared Value

Konsep shared value dalam pembahasan ini menempatkan kepentingan masyarakat sebagai bagian dari strategi bisnis, bukan sekadar aktivitas tambahan. Tiga elemen utamanya adalah merevisi produk dan pasar, mendefinisikan kembali produktivitas dalam rantai nilai, dan membangun klaster lokal. Ketiga elemen tersebut dapat dikontekstualisasikan pada BPJS Ketenagakerjaan. Pertama, merevisi produk dan pasar berarti memastikan program jaminan sosial benar-benar menjawab kebutuhan kelompok pekerja yang selama ini belum terlindungi secara optimal. Perluasan kepesertaan pekerja informal, pekerja mandiri, pekerja migran, pekerja ekonomi digital, dan kelompok rentan merupakan contoh bagaimana kebutuhan sosial dapat menjadi sumber inovasi kelembagaan.

Kedua, mendefinisikan kembali produktivitas dalam rantai nilai berarti bahwa efisiensi tidak boleh hanya diukur dari penghematan biaya administrasi. Digitalisasi layanan, integrasi data, penggunaan artificial intelligence, penyederhanaan proses klaim, serta peningkatan kualitas layanan dapat menghasilkan efisiensi sekaligus memberikan manfaat langsung kepada peserta.

Ketiga, membangun klaster lokal dapat diterjemahkan melalui penguatan ekosistem pekerja, pemberi kerja, pemerintah daerah, fasilitas kesehatan, lembaga pelatihan, komunitas pekerja, dan pelaku usaha. Dengan demikian, BPJS Ketenagakerjaan bukan hanya administrator program, tetapi menjadi penggerak ekosistem perlindungan sosial dan produktivitas tenaga kerja.

Di sinilah gotong royong memperoleh makna strategis baru. Gotong royong tidak hanya berarti saling membantu ketika terjadi musibah, tetapi juga membangun sistem agar risiko sosial dapat ditanggung secara bersama dan produktivitas masyarakat meningkat secara kolektif.

BPJS Ketenagakerjaan dan Tantangan Dana Kelolaan yang Sangat Besar

Keunikan BPJS Ketenagakerjaan semakin terlihat dari besarnya dana yang dikelola. Pada akhir 2025, dana kelolaan mencapai Rp897,85 triliun dengan hasil investasi Rp59,70 triliun.

Besarnya dana tersebut menciptakan peluang sekaligus tanggung jawab yang sangat besar.

Dari perspektif keuangan, dana tersebut harus dikelola secara optimal agar mampu memberikan hasil investasi yang mendukung keberlanjutan program. Data kuartal I 2025 menunjukkan bahwa dana kelolaan telah mencapai sekitar Rp801,32 triliun dan portofolio investasi didominasi surat utang, deposito, saham, reksa dana, properti, dan penyertaan.

Tetapi keberhasilan investasi tidak boleh dipisahkan dari tujuan sosial. Return yang tinggi tetapi mengandung risiko berlebihan dapat bertentangan dengan kepentingan peserta. Sebaliknya, terlalu konservatif juga dapat mengurangi kemampuan dana untuk tumbuh menghadapi kewajiban jangka panjang.

Karena itu, keunggulan kompetitif BPJS Ketenagakerjaan tidak seharusnya didefinisikan sebagai kemampuan menghasilkan return tertinggi. Keunggulannya harus didefinisikan sebagai kemampuan mencapai optimal return dengan prudent risk management, likuiditas yang memadai, solvabilitas yang sehat, tata kelola yang kuat, dan manfaat peserta yang berkelanjutan.

Dengan kata lain, ukuran keberhasilan bukan sekadar: “Berapa besar hasil investasi?” tetapi: “Seberapa besar hasil investasi mampu memperkuat keberlanjutan perlindungan peserta?”

Lingkungan dan Masyarakat sebagai Bagian dari Keunggulan Kompetitif

Studi kasus dengan menggunakan Patagonia, (Patagonia, Inc., perusahaan Amerika Serikat yang bergerak di bidang pakaian dan perlengkapan aktivitas luar ruang (outdoor apparel and equipment)). sebagai ilustrasi bahwa nilai sosial dan lingkungan dapat menjadi sumber diferensiasi dan keuntungan berkelanjutan. Patagonia mengintegrasikan misi lingkungan ke dalam strategi bisnisnya sehingga tanggung jawab lingkungan bukan aktivitas terpisah, tetapi menjadi bagian dari identitas organisasi.

Prinsip tersebut dapat memberikan inspirasi bagi BPJS Ketenagakerjaan, meskipun karakter organisasinya berbeda. BPJS Ketenagakerjaan tidak menjual produk pakaian seperti Patagonia. Namun, BPJS Ketenagakerjaan memiliki sesuatu yang bahkan lebih fundamental, yaitu kepercayaan publik.

Karena itu, tanggung jawab sosial dan lingkungan harus ditempatkan sebagai bagian dari institutional value. Misalnya, kebijakan investasi dapat semakin mempertimbangkan prinsip ESG sepanjang sesuai dengan mandat, regulasi, tingkat risiko, dan kepentingan program. Investasi pada perusahaan yang memiliki tata kelola baik, memperhatikan lingkungan, memiliki hubungan industrial yang sehat, dan memberikan kontribusi sosial dapat menciptakan shared value.

Dengan demikian, dana peserta tidak hanya menghasilkan financial return, tetapi juga dapat berkontribusi pada terbentuknya perekonomian yang lebih berkelanjutan. Namun prinsipnya harus jelas: ESG tidak boleh menjadi alasan untuk mengorbankan keamanan dana peserta. ESG harus menjadi bagian dari analisis risiko dan penciptaan nilai jangka panjang.

Inilah perbedaan antara CSR konvensional dan shared value. CSR dapat berupa program sosial yang berdiri sendiri. Shared value menempatkan persoalan sosial dan lingkungan di dalam proses penciptaan nilai organisasi. Pembahasan ini  secara tegas membedakan keduanya.

Dilema Strategis: BPJS Ketenagakerjaan dan Dorongan Menjadi Perseroan

Dalam perspektif sejarah kelembagaan, pembahasan tentang BPJS Ketenagakerjaan tidak dapat sepenuhnya dilepaskan dari pengalaman PT Jamsostek (Persero). Sebelum menjadi BPJS Ketenagakerjaan, Jamsostek merupakan perseroan yang memiliki orientasi berbeda. BPJS Ketenagakerjaan kemudian dibentuk sebagai badan hukum publik berdasarkan UU No. 24 Tahun 2011. Dokumen BPJS sendiri menunjukkan perbedaan mendasar: PT Jamsostek (Persero) berorientasi mencari laba dan bertanggung jawab kepada pemegang saham, sedangkan BPJS Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik dan nirlaba.

Besarnya dana kelolaan tentu dapat memunculkan pertanyaan strategis: apakah lembaga dengan dana hampir Rp900 triliun seharusnya dikelola dengan logika perseroan?

Menurut perspektif shared value, pertanyaan tersebut sebaiknya tidak dijawab hanya dengan “ya” atau “tidak”. Yang lebih penting adalah membedakan logika pengelolaan profesional dari logika kepemilikan dan tujuan organisasi.

BPJS Ketenagakerjaan membutuhkan profesionalisme investasi seperti institusi keuangan kelas dunia. Ia membutuhkan manajemen risiko, teknologi, talenta terbaik, tata kelola, analitik investasi, dan inovasi. Tetapi profesionalisme tersebut tidak harus berarti mengubah mandat sosial menjadi orientasi shareholder value. Justru tantangan strategis BPJS Ketenagakerjaan adalah membuktikan bahwa badan hukum publik juga dapat memiliki keunggulan kompetitif, efisiensi, inovasi, dan kinerja investasi yang tinggi tanpa kehilangan orientasi sosialnya.

Membangun Model Keunggulan Kompetitif BPJS Ketenagakerjaan

Keunggulan kompetitif BPJS Ketenagakerjaan masa depan dapat dirumuskan dalam lima dimensi. Pertama, participant value. Semua inovasi harus bermuara pada peningkatan manfaat dan pengalaman peserta. Kedua, financial sustainability. Dana harus dikelola secara prudent untuk memastikan kemampuan membayar manfaat sekarang dan masa depan. Ketiga, social value. BPJS Ketenagakerjaan harus menjadi instrumen pengurangan kerentanan sosial dan peningkatan kesejahteraan pekerja.

Keempat, environmental value. Kebijakan operasional dan investasi dapat diarahkan untuk mendukung keberlanjutan lingkungan sepanjang konsisten dengan mandat dan prinsip kehati-hatian. Kelima, institutional trust. Transparansi, akuntabilitas, integritas, dan tata kelola harus menjadi sumber keunggulan yang sulit ditiru.

Kelima dimensi tersebut kemudian menghasilkan competitive advantage yang berbeda dari perusahaan biasa. Jika perusahaan komersial berusaha menciptakan keunggulan melalui biaya, diferensiasi, atau fokus pasar, sebagaimana dijelaskan dalam pembahasan diatas maka BPJS Ketenagakerjaan dapat menciptakan keunggulan melalui kepercayaan, skala, efisiensi, kualitas pelayanan, keamanan dana, dan legitimasi sosial.

Penutup: Dari Dana Besar Menjadi Nilai Besar

Masa depan BPJS Ketenagakerjaan tidak seharusnya ditentukan hanya oleh seberapa besar dana yang dapat dikumpulkan dan seberapa tinggi hasil investasi yang dapat diperoleh. Ukuran yang lebih fundamental adalah seberapa besar dana tersebut mampu dikonversi menjadi perlindungan, kesejahteraan, produktivitas, dan keberlanjutan bagi pekerja Indonesia. Inilah esensi shared value.

BPJS Ketenagakerjaan memiliki karakter yang sangat berbeda dari perseroan. Ia tidak memiliki pemegang saham yang menunggu dividen. Ia memiliki jutaan peserta yang menunggu kepastian perlindungan. Karena itu, participant value harus menjadi padanan strategis dari shareholder value.

Pada saat yang sama, besarnya dana kelolaan menuntut BPJS Ketenagakerjaan dikelola secara profesional, modern, efisien, inovatif, dan kompetitif. Tantangannya bukan memilih antara kepentingan peserta atau investasi, melainkan mengintegrasikan keduanya.

Investasi yang baik menghasilkan return. Return yang baik memperkuat dana. Dana yang kuat menjamin manfaat. Manfaat yang kuat meningkatkan kepercayaan peserta. Kepercayaan meningkatkan legitimasi institusi. Dan legitimasi yang kuat memperkuat keberlanjutan BPJS Ketenagakerjaan.

Dalam perspektif inilah nilai gotong royong menemukan bentuk baru. Gotong royong bukan sekadar nilai budaya, tetapi dapat menjadi arsitektur ekonomi dan sosial yang membuat pekerja, pemberi kerja, pemerintah, masyarakat, dan institusi keuangan berada dalam satu ekosistem penciptaan nilai.

Karena itu, BPJS Ketenagakerjaan sebaiknya tidak dinilai berdasarkan pertanyaan apakah ia mampu menjadi perseroan kembali, melainkan berdasarkan pertanyaan yang lebih strategis:

Mampukah BPJS Ketenagakerjaan membuktikan bahwa sebuah badan hukum publik dapat menciptakan keunggulan kompetitif kelas dunia, mengelola dana hampir Rp900 triliun secara prudent, menghasilkan investasi yang optimal, sekaligus memastikan kepentingan peserta, masyarakat, dan lingkungan menjadi sumber utama keberlanjutannya?

Jika jawabannya ya, maka BPJS Ketenagakerjaan tidak perlu menjadi perseroan untuk memiliki competitive advantage. Justru keunggulan terbesarnya dapat lahir dari kemampuannya menunjukkan bahwa nilai ekonomi dan nilai sosial tidak harus dipertentangkan—keduanya dapat diciptakan secara bersamaan melalui shared value.

Pembahasan ini juga menegaskan kesimpulan tersebut diatas yaitu: organisasi yang berhasil mengintegrasikan shared value ke dalam strategi bisnis akan memiliki keunggulan kompetitif yang lebih berkelanjutan karena perhatian terhadap masyarakat dan lingkungan menjadi bagian dari pertumbuhan organisasi, bukan beban yang berada di luar strategi.

Dengan demikian, masa depan BPJS Ketenagakerjaan seharusnya bukan sekadar tentang menjadi institusi dengan dana kelolaan terbesar, tetapi menjadi institusi yang mampu mengubah dana besar menjadi nilai besar bagi pekerja, masyarakat, perekonomian, dan generasi mendatang.

Korupsi Melemahkan Penghayatan Rakyat Terhadap Nilai-Nilai Kebangsaan

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Seri 37 Analisa Politik dan Kebijakan Publik

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP, CMA, CIPM, IPU, AER. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management and Public Policy Studies.

Nilai-nilai kebangsaan tidak hanya hidup dalam pidato, upacara, simbol negara, atau dokumen konstitusi. Nilai-nilai tersebut seharusnya hadir dalam kehidupan sehari-hari melalui perilaku warga negara dan terutama melalui cara negara menjalankan kekuasaannya. Pancasila, keadilan sosial, persatuan, gotong royong, tanggung jawab, kejujuran, dan kepentingan umum akan memiliki makna apabila masyarakat dapat merasakan kehadirannya dalam praktik kehidupan berbangsa dan bernegara.

Karena itu, korupsi bukan sekadar persoalan hukum dan keuangan negara. Korupsi juga merupakan persoalan kebangsaan. Ketika seseorang yang memperoleh amanah untuk mengelola kekuasaan publik justru menggunakan jabatannya untuk memperkaya diri atau kelompoknya, yang dirugikan bukan hanya keuangan negara. Yang ikut terkikis adalah kepercayaan masyarakat terhadap negara dan nilai-nilai yang menjadi dasar kehidupan bersama.

Masyarakat dapat diajarkan bahwa kejujuran merupakan nilai penting. Namun, pesan tersebut akan kehilangan kekuatan apabila dalam kehidupan pemerintahan masyarakat menyaksikan penyalahgunaan jabatan, transaksi kepentingan, suap, pengaturan proyek, atau praktik memperdagangkan pengaruh. Di sinilah muncul persoalan yang lebih dalam: adanya jarak antara nilai yang diajarkan dengan kenyataan yang dialami.

Nilai kebangsaan membutuhkan keteladanan. Anak-anak belajar tentang kejujuran di sekolah, tetapi ketika mereka tumbuh dewasa dan melihat bahwa orang yang memiliki kekuasaan dapat memperoleh keuntungan melalui cara-cara yang tidak semestinya, mereka dapat mengalami kontradiksi moral. Masyarakat kemudian berhadapan dengan pertanyaan sederhana tetapi mendasar: mengapa harus berlaku jujur apabila mereka yang memiliki kekuasaan justru dapat memperoleh keuntungan dengan menyalahgunakan kewenangan?

Pertanyaan semacam itu berbahaya bagi kehidupan kebangsaan karena korupsi dapat mengubah cara masyarakat memandang hubungan antara warga negara dan negara. Negara yang seharusnya dipandang sebagai institusi yang bekerja untuk kepentingan umum dapat dipersepsikan sebagai arena perebutan sumber daya dan keuntungan. Jabatan publik yang seharusnya merupakan amanah dapat dipandang sebagai kesempatan memperoleh keuntungan pribadi.

Apabila persepsi tersebut berkembang secara luas, maka hubungan antara negara dan rakyat menjadi transaksional. Masyarakat tidak lagi bertanya apakah sebuah kebijakan adil atau bermanfaat bagi kepentingan bersama, tetapi apakah ada keuntungan yang dapat diperoleh. Dalam kondisi seperti itu, semangat gotong royong dapat melemah karena kepentingan bersama dikalahkan oleh kalkulasi kepentingan individual.

Korupsi juga memiliki dampak terhadap nilai keadilan sosial. Anggaran negara pada dasarnya merupakan sumber daya publik yang berasal dari masyarakat dan digunakan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Ketika sebagian sumber daya tersebut diselewengkan, terdapat pelayanan publik yang tidak optimal, pembangunan yang tidak berkualitas, bantuan yang tidak tepat sasaran, atau fasilitas publik yang tidak sesuai dengan kebutuhan. Beban akhirnya dapat kembali kepada masyarakat, terutama mereka yang memiliki kemampuan ekonomi paling terbatas.

Dalam perspektif ini, korupsi dapat memperbesar ketimpangan. Mereka yang memiliki akses terhadap kekuasaan dan jaringan dapat memperoleh manfaat yang seharusnya menjadi hak masyarakat luas. Sementara itu, warga yang tidak memiliki akses harus menerima pelayanan yang mungkin lebih buruk. Ketika pengalaman tersebut berlangsung berulang, rasa keadilan masyarakat dapat terganggu.

Korupsi juga dapat melemahkan persatuan. Persatuan bukan sekadar keadaan ketika masyarakat tidak berkonflik. Persatuan membutuhkan rasa bahwa setiap warga memiliki tempat dan hak yang relatif adil dalam kehidupan bersama. Jika masyarakat merasa bahwa hukum dan pelayanan publik dapat dipengaruhi oleh uang, kekuasaan, atau kedekatan dengan pejabat, rasa memiliki terhadap negara dapat menurun.

Namun demikian, persoalan korupsi tidak boleh membawa kita pada kesimpulan bahwa seluruh aparatur negara atau seluruh institusi pemerintahan tidak memiliki integritas. Banyak aparatur dan lembaga bekerja secara profesional dan menjalankan tugas dengan penuh tanggung jawab. Penegakan hukum terhadap pelaku korupsi juga menunjukkan bahwa terdapat mekanisme negara yang berusaha menjaga integritas pemerintahan. Persoalannya adalah bagaimana memastikan bahwa mekanisme tersebut bekerja secara konsisten dan mampu mencegah korupsi, bukan hanya menghukum setelah kerugian terjadi.

Karena itu, pemberantasan korupsi tidak cukup dilakukan melalui penangkapan dan pemidanaan. Penindakan memang penting, tetapi pencegahan dan pembenahan sistem sama pentingnya. Transparansi anggaran, pengadaan yang terbuka, digitalisasi pelayanan, penguatan pengawasan, perlindungan terhadap pelapor, penyederhanaan prosedur, penguatan etika pejabat publik, serta kepastian penegakan hukum merupakan bagian dari upaya membangun pemerintahan yang lebih berintegritas.

Yang lebih penting lagi adalah membangun budaya yang tidak mentoleransi korupsi. Korupsi sering kali berkembang bukan hanya karena ada orang yang bersedia menerima suap, tetapi juga karena terdapat lingkungan sosial yang menganggap pemberian tertentu sebagai sesuatu yang biasa. Ketika uang pelicin dianggap sebagai cara mempercepat pelayanan, ketika kedekatan dengan pejabat dianggap sebagai modal untuk mendapatkan proyek, atau ketika fasilitas jabatan dipandang sebagai hak pribadi, batas antara kepentingan publik dan kepentingan pribadi menjadi semakin kabur.

Pendidikan antikorupsi karena itu harus ditempatkan dalam konteks pendidikan kebangsaan. Anak-anak dan generasi muda tidak cukup hanya mengetahui bahwa korupsi merupakan tindak pidana. Mereka perlu memahami mengapa korupsi bertentangan dengan nilai kemanusiaan, keadilan, tanggung jawab, gotong royong, dan kepentingan umum.

Demikian pula, pejabat publik perlu memahami bahwa jabatan bukanlah hak istimewa untuk memperoleh keuntungan pribadi. Jabatan adalah amanah. Semakin besar kekuasaan yang dimiliki seseorang, semakin besar pula tanggung jawab moral dan hukum yang melekat padanya.

Pada akhirnya, perang melawan korupsi adalah bagian dari perjuangan mempertahankan makna kebangsaan. Negara yang bersih bukan sekadar negara yang berhasil mengurangi kerugian keuangan, tetapi negara yang mampu membuat masyarakat percaya bahwa kekuasaan digunakan untuk kepentingan bersama.

Penghayatan terhadap nilai-nilai kebangsaan tumbuh ketika rakyat melihat kesesuaian antara nilai dan kenyataan. Ketika negara berbicara tentang keadilan, rakyat merasakan keadilan. Ketika negara berbicara tentang gotong royong, kebijakan publik tidak dikuasai kepentingan kelompok tertentu. Ketika negara berbicara tentang amanah, pejabat menjalankan kekuasaan dengan integritas.

Karena itu, pemberantasan korupsi pada hakikatnya bukan hanya usaha menyelamatkan uang negara. Ia adalah usaha menyelamatkan kepercayaan, memperkuat keadilan, menjaga persatuan, dan mempertahankan keyakinan bahwa kehidupan berbangsa memiliki nilai yang layak diperjuangkan.

Bangsa yang ingin maju membutuhkan pembangunan ekonomi, teknologi, sumber daya manusia, dan infrastruktur. Tetapi semua itu membutuhkan fondasi moral dan kelembagaan. Jika korupsi dibiarkan merusak fondasi tersebut, pembangunan dapat kehilangan maknanya. Sebaliknya, ketika integritas menjadi bagian dari penyelenggaraan negara, nilai-nilai kebangsaan tidak berhenti sebagai slogan. Ia hadir sebagai pengalaman nyata dalam kehidupan rakyat.

Dengan demikian, memerangi korupsi berarti membangun kembali hubungan moral antara negara dan rakyat. Tujuannya bukan hanya agar pejabat takut melakukan korupsi, tetapi agar seluruh penyelenggara negara memahami bahwa kekuasaan merupakan amanah dan pelayanan publik merupakan bentuk pengabdian kepada masyarakat. Dari sanalah nilai-nilai kebangsaan dapat kembali dihayati bukan karena diwajibkan, melainkan karena masyarakat melihat dan merasakan bahwa nilai tersebut benar-benar hidup dalam tindakan negara*****

Rempoa, 3 Oktober 2026, @21.14 wib

Referensi:
Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945; Undang-Undang No. 31 Tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi sebagaimana diubah dengan UU No. 20 Tahun 2001;
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), berbagai publikasi pendidikan antikorupsi;
Transparency International, Corruption Perceptions Index;
Robert Klitgaard, Controlling Corruption;
Susan Rose-Ackerman & Bonnie J. Palifka, Corruption and Government: Causes, Consequences, and Reform.

The Internal Assessment of PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk: Mengukur Kinerja Keberlanjutan dan Penguatan Kontribusi kepada Masyarakat

Human Capital, Opini dan Analisis·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Study SDM Mega Mas Abadi Konsultan, Dosen, Peneliti.

Pendahuluan

Dalam manajemen strategis, internal assessment merupakan proses penting untuk memahami kemampuan organisasi dari dalam. Analisis ini tidak hanya berfokus pada kondisi keuangan, tetapi juga mencakup sumber daya, kapabilitas, kompetensi, teknologi, sumber daya manusia, budaya organisasi, tata kelola, serta kemampuan perusahaan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan. Dalam konteks perbankan, pendekatan tersebut menjadi semakin penting karena bank tidak hanya berfungsi sebagai lembaga intermediasi keuangan, tetapi juga memiliki peran strategis dalam mendorong inklusi keuangan, pembiayaan sektor produktif, pemberdayaan masyarakat, dan pembangunan berkelanjutan.

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI) merupakan salah satu institusi perbankan nasional yang memiliki posisi strategis dalam menjalankan fungsi tersebut. Laporan keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa keberlanjutan telah diintegrasikan ke dalam lima pilar, yaitu BNI untuk Indonesia, BNI untuk Nasabah, BNI untuk Lingkungan, BNI untuk Masyarakat, dan BNI untuk Pegawai. Kerangka tersebut memperlihatkan bahwa keberlanjutan tidak ditempatkan sebagai aktivitas yang terpisah dari bisnis, melainkan sebagai bagian dari penciptaan nilai perusahaan.

Dengan menggunakan perspektif The Internal Assessment, pencapaian BNI dapat dianalisis melalui kekuatan dan kelemahan internal yang kemudian dikaitkan dengan kemampuan bank memperluas dampak sosial dan ekonomi. Analisis ini menjadi penting untuk menjawab pertanyaan: sejauh mana kapabilitas internal BNI telah menghasilkan nilai bagi masyarakat, dan bagaimana kapabilitas tersebut dapat dikembangkan agar kontribusinya semakin besar pada masa depan?

Internal Assessment sebagai Kerangka Pengukuran

Internal assessment pada dasarnya mengidentifikasi dua kelompok faktor utama, yaitu strengths dan weaknesses. Kekuatan menunjukkan sumber daya atau kapabilitas yang dapat digunakan organisasi untuk menciptakan nilai, sedangkan kelemahan menunjukkan keterbatasan internal yang dapat menghambat pencapaian tujuan strategis.

Dalam perspektif resource-based view, sumber daya BNI dapat dilihat dari beberapa dimensi. Pertama, terdapat sumber daya finansial dan infrastruktur yang memungkinkan bank menyediakan pembiayaan kepada berbagai segmen masyarakat. Kedua, BNI memiliki sumber daya tidak berwujud berupa merek, kepercayaan masyarakat, pengalaman institusional, jaringan hubungan dengan nasabah, serta pengetahuan mengenai sektor-sektor ekonomi. Ketiga, terdapat sumber daya manusia yang menjadi penggerak utama transformasi digital, pelayanan, manajemen risiko, dan penerapan prinsip ESG.

Salah satu kekuatan penting BNI adalah kemampuan mengintegrasikan ESG ke dalam manajemen risiko dan proses pembiayaan. Data keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa bank telah mengembangkan sistem pengelolaan risiko ESG dalam aktivitas pembiayaan, termasuk industry risk rating, prospective sector, industry risk appetite, dan risk acceptance criteria. BNI juga membentuk ESG Sub-Committee di bawah Risk Management & Anti-Fraud Committee untuk memperkuat pengawasan terhadap implementasi ESG.
Kapabilitas tersebut merupakan internal capability yang penting karena keberlanjutan tidak lagi hanya menjadi program sosial, tetapi telah masuk ke dalam proses pengambilan keputusan bisnis dan manajemen risiko.

Kekuatan Internal BNI dalam Sustainable Finance

Kekuatan strategis berikutnya terlihat dari kemampuan BNI mengarahkan pembiayaan ke kegiatan usaha yang mendukung pembangunan berkelanjutan. Dalam Sustainability Report 2022, portofolio pembiayaan BNI dalam kategori Kegiatan Usaha Berkelanjutan (KKUB) tercatat sebesar Rp172,4 triliun, dengan pembiayaan antara lain diarahkan kepada segmen UMKM, pengelolaan sumber daya alam berkelanjutan, efisiensi energi, dan energi terbarukan.

Data tersebut menunjukkan bahwa kemampuan finansial BNI dapat dikonversi menjadi instrumen pembangunan. Dengan kata lain, financial resources tidak hanya menghasilkan pendapatan bagi bank, tetapi juga dapat menghasilkan social and environmental value apabila dialokasikan secara tepat.

Dalam perspektif value chain analysis, aktivitas pembiayaan merupakan salah satu aktivitas inti yang dapat menghasilkan nilai bagi beberapa pihak sekaligus. Nasabah memperoleh akses modal, sektor produktif memperoleh sumber pembiayaan, masyarakat memperoleh manfaat ekonomi melalui penciptaan aktivitas usaha dan pekerjaan, sedangkan bank memperoleh pendapatan sekaligus memperkuat hubungan jangka panjang dengan nasabah.

Hal ini menunjukkan bahwa keberlanjutan BNI memiliki hubungan erat dengan strategi bisnis. Semakin baik kemampuan bank mengidentifikasi proyek dan sektor yang memiliki nilai ekonomi sekaligus sosial dan lingkungan, semakin besar peluang pembiayaan menghasilkan dampak yang lebih luas.

Digital Capability dan Financial Inclusion

Kekuatan internal lainnya adalah kapabilitas digital dan jaringan distribusi. Sustainability Report BNI mencatat bahwa pada 2022 jumlah pengguna layanan e-banking mencapai 13,6 juta, sementara BNI juga memiliki lebih dari 157 ribu BNI Agen46 yang berperan dalam menyediakan layanan perbankan kepada masyarakat dan mendukung inklusi keuangan. Agen46 juga dapat digunakan untuk mendukung distribusi berbagai program pemerintah, termasuk bantuan sosial dan subsidi.

Dari perspektif internal assessment, angka tersebut bukan sekadar indikator jumlah pengguna. Data tersebut menunjukkan adanya distribution capability yang dapat digunakan untuk memperluas akses keuangan.

Kapabilitas ini memiliki arti strategis karena masyarakat yang belum terlayani secara optimal oleh layanan perbankan formal membutuhkan akses yang mudah, terjangkau, dan dekat dengan aktivitas ekonomi sehari-hari. Dengan memadukan teknologi digital dan jaringan Agen46, BNI memiliki fondasi untuk mengembangkan model inklusi keuangan yang lebih luas.

Ke depan, kemampuan tersebut dapat diarahkan tidak hanya untuk membuka rekening atau menyediakan transaksi dasar, tetapi juga untuk mengembangkan financial ecosystem bagi masyarakat berpenghasilan rendah, pelaku usaha mikro, pekerja informal, perempuan pelaku usaha, kelompok masyarakat di wilayah dengan akses perbankan terbatas, serta generasi muda.

Human Capital sebagai Strategic Capability

Internal assessment juga harus melihat manusia sebagai sumber daya strategis. BNI menunjukkan perhatian yang kuat terhadap pengembangan kompetensi. Pada 2022, program pelatihan dan pengembangan diberikan kepada 27.676 pegawai atau 99,17% dari jumlah pegawai, dengan rata-rata setiap pegawai menerima pelatihan sebanyak 38,90 kali. BNI juga telah menjalankan Sustainable Finance e-learning sebagai program pembelajaran wajib untuk meningkatkan pemahaman pegawai mengenai integrasi ESG dalam layanan keuangan.

Data tersebut memperlihatkan bahwa human capital development merupakan salah satu kekuatan internal BNI. Kompetensi pegawai menjadi semakin penting karena transformasi perbankan tidak hanya membutuhkan teknologi, tetapi juga kemampuan manusia untuk memahami risiko, kebutuhan nasabah, ESG, data, keamanan digital, dan perubahan perilaku konsumen.

Dengan demikian, investasi pada human capital seharusnya dipandang sebagai strategic capability. Pegawai yang memiliki kompetensi ESG, digital, data analytics, risk management, dan customer relationship akan mampu menerjemahkan strategi keberlanjutan menjadi pelayanan dan pembiayaan yang lebih relevan bagi masyarakat.

BNI untuk Masyarakat: Dari Program Sosial menuju Pemberdayaan

Pilar BNI untuk Masyarakat menjadi sangat penting dalam menilai sejauh mana internal capability diterjemahkan menjadi dampak sosial. Struktur keberlanjutan BNI secara eksplisit mencakup pemberdayaan UMKM, literasi dan inklusi keuangan, serta dukungan terhadap pertumbuhan masyarakat.

Pendekatan tersebut perlu terus dikembangkan. Program sosial yang bersifat satu kali memang dapat memberikan manfaat langsung, tetapi dampak strategis yang lebih besar akan muncul apabila intervensi BNI diarahkan pada peningkatan kapasitas ekonomi penerima manfaat.

Karena itu, kontribusi kepada masyarakat ke depan dapat diarahkan pada model empowerment-based banking, yaitu pendekatan yang menghubungkan pembiayaan, pendampingan, literasi, digitalisasi, akses pasar, dan pengembangan kapasitas usaha.

Dalam model tersebut, BNI tidak hanya bertindak sebagai penyedia kredit. Bank dapat menjadi ecosystem orchestrator yang menghubungkan pelaku UMKM dengan teknologi, pasar, pemerintah, lembaga pendidikan, perusahaan besar, dan rantai pasok.

Pendekatan seperti ini juga relevan dengan program pembiayaan dan pemberdayaan usaha mikro dan kecil yang telah menjadi bagian dari aktivitas TJSL BNI. Program PUMK diarahkan untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat melalui pengembangan usaha mikro dan kecil.

Kelemahan dan Tantangan Internal

Internal assessment tidak boleh hanya menonjolkan kekuatan. BNI juga menghadapi tantangan internal yang perlu menjadi perhatian dalam strategi keberlanjutan.

Pertama, semakin luasnya digitalisasi meningkatkan kebutuhan investasi pada keamanan siber, perlindungan data, dan ketahanan teknologi. Sustainability Report BNI menunjukkan bahwa perlindungan data dan keamanan informasi merupakan bagian penting dari pengelolaan layanan digital.

Kedua, integrasi ESG ke dalam pembiayaan membutuhkan kualitas data yang semakin tinggi. Bank tidak cukup hanya mengetahui nilai pembiayaan, tetapi juga perlu mengukur dampak pembiayaan terhadap masyarakat, lingkungan, produktivitas usaha, dan kesejahteraan penerima manfaat.

Ketiga, keberlanjutan membutuhkan koordinasi lintas fungsi. Fungsi kredit, risiko, teknologi, SDM, pemasaran, dan corporate social responsibility perlu bekerja dalam satu kerangka penciptaan nilai. Tanpa integrasi tersebut, terdapat risiko bahwa berbagai program keberlanjutan berjalan secara terpisah.

Mengukur Pencapaian melalui IFE Matrix

Konsep Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix dapat digunakan untuk mengubah berbagai informasi tersebut menjadi instrumen evaluasi strategis. Faktor-faktor seperti kekuatan jaringan, digital capability, sustainable finance, ESG risk management, human capital, dan financial inclusion dapat ditempatkan sebagai strengths. Sementara kebutuhan peningkatan data impact measurement, keamanan digital, integrasi lintas fungsi, dan kemampuan menjangkau kelompok masyarakat yang belum terlayani dapat dianalisis sebagai area pengembangan.

Yang penting, IFE Matrix tidak seharusnya digunakan sekadar untuk menghasilkan angka. Nilai utamanya terletak pada kemampuan manajemen menentukan faktor internal mana yang paling penting dan bagaimana faktor tersebut harus diterjemahkan menjadi prioritas strategis.

Dengan demikian, pencapaian keberlanjutan BNI sebaiknya diukur melalui tiga lapisan:

Internal Capability → Social/Economic Output → Societal Impact

Lapisan pertama mengukur kemampuan bank. Lapisan kedua mengukur hasil langsung, seperti jumlah penerima pembiayaan, peningkatan akses keuangan, pengembangan UMKM, atau peningkatan kompetensi. Lapisan ketiga mengukur dampak jangka panjang, seperti peningkatan pendapatan, keberlanjutan usaha, penciptaan lapangan kerja, dan peningkatan kualitas hidup masyarakat.

Arah Strategis BNI ke Depan

Ke depan, kekuatan internal BNI dapat dikembangkan menuju inclusive and sustainable banking ecosystem. Strateginya dapat dibangun melalui lima arah.

Pertama, memperluas sustainable finance dengan memastikan pembiayaan menghasilkan dampak sosial dan lingkungan yang dapat diukur.

Kedua, memperkuat UMKM melalui kombinasi pembiayaan, literasi, digitalisasi, pendampingan, dan akses pasar.

Ketiga, menggunakan teknologi dan data untuk mengidentifikasi kelompok masyarakat yang masih underserved.

Keempat, meningkatkan kompetensi SDM agar pegawai mampu mengintegrasikan ESG, digital banking, data analytics, dan kebutuhan masyarakat dalam pengambilan keputusan.

Kelima, memperkuat impact measurement sehingga keberhasilan program tidak hanya diukur berdasarkan jumlah dana yang disalurkan, tetapi berdasarkan perubahan yang terjadi pada kehidupan penerima manfaat.

Arah tersebut sejalan dengan perkembangan kerangka ESG BNI. BNI saat ini juga menempatkan governance, people, serta IT & data infrastructure sebagai enabler dalam peta jalan ESG dan mengarahkan strategi keberlanjutan untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemangku kepentingan.

Kesimpulan

Analisis The Internal Assessment menunjukkan bahwa BNI memiliki sejumlah kapabilitas internal yang dapat menjadi fondasi kuat bagi penciptaan nilai berkelanjutan. Sustainable finance, jaringan distribusi, digital banking, ESG risk management, human capital development, dan financial inclusion merupakan sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk memperluas kontribusi kepada masyarakat.

Namun, kekuatan tersebut harus terus dikembangkan agar tidak berhenti pada output. Tantangan strategis BNI ke depan adalah mengubah sumber daya dan kapabilitas tersebut menjadi measurable societal impact.

Dengan demikian, ukuran keberhasilan BNI tidak hanya terletak pada seberapa besar bank tumbuh secara finansial, tetapi juga pada seberapa efektif pertumbuhan tersebut menghasilkan akses keuangan, memperkuat UMKM, meningkatkan kapasitas masyarakat, menciptakan kesempatan ekonomi, dan mendukung pembangunan berkelanjutan.

Dalam perspektif manajemen strategis, inilah esensi internal assessment: mengetahui apa yang dimiliki organisasi, apa yang mampu dilakukan organisasi, dan bagaimana kemampuan tersebut digunakan untuk menciptakan nilai yang lebih besar bagi pemangku kepentingan. Bagi BNI, tahap berikutnya adalah memastikan bahwa financial capability, digital capability, human capital, dan ESG capability secara bersama-sama menjadi instrumen untuk memperluas manfaat perbankan kepada semakin banyak segmen masyarakat Indonesia.

Mengapa Banyak Pejabat Pemerintah Ditangkap karena Melakukan Korupsi, Namun Korupsi Jalan Terus? Fenomena Apa Ini?

Human Capital, Kebijakan Publik·

Seri 36 Analisa Politik dan Kebijakan Publik

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP, CMA, CIPM, IPU, AER. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management and Public Policy Studies.

Korupsi merupakan salah satu paradoks terbesar dalam kehidupan pemerintahan modern. Di satu sisi, aparat penegak hukum terus melakukan penangkapan, penyidikan, penuntutan, dan pemidanaan terhadap pejabat yang terbukti melakukan korupsi. Di sisi lain, setelah seorang pejabat ditangkap, kasus korupsi baru kembali muncul. Seolah-olah penangkapan terhadap pelaku tidak pernah mampu menghentikan korupsi. Pertanyaannya kemudian bukan hanya siapa yang korup, melainkan mengapa korupsi terus muncul meskipun banyak koruptor telah ditangkap?

Fenomena tersebut dapat dipahami sebagai korupsi sistemik. Korupsi sistemik berbeda dari korupsi individual. Dalam korupsi individual, seseorang menyalahgunakan kewenangannya untuk memperoleh keuntungan pribadi. Dalam korupsi sistemik, praktik penyimpangan telah berkelindan dengan mekanisme organisasi, hubungan kekuasaan, kepentingan politik, pola bisnis, lemahnya pengawasan, serta budaya yang memungkinkan korupsi terus direproduksi. Bank Dunia menegaskan bahwa dalam kondisi korupsi sistemik, menghilangkan individu yang korup saja tidak cukup karena akar persoalannya berada pada insentif dan lingkungan kelembagaan yang memungkinkan praktik tersebut berlangsung.

Dengan demikian, penangkapan seorang pejabat merupakan penyelesaian terhadap pelaku, tetapi belum tentu merupakan penyelesaian terhadap sistem yang menghasilkan peluang korupsi. Ketika seorang pejabat ditangkap, posisinya dapat digantikan oleh pejabat baru. Namun, apabila prosedur pengadaan, perizinan, penganggaran, pelayanan publik, pengelolaan sumber daya alam, atau pengawasan masih menyediakan celah yang sama, peluang korupsi tetap tersedia.

Robert Klitgaard memberikan kerangka sederhana untuk memahami persoalan ini: korupsi berkaitan dengan kombinasi monopoli kekuasaan, diskresi yang besar, dan lemahnya akuntabilitas. Semakin besar kewenangan seseorang menentukan sesuatu, semakin luas ruang diskresinya, sementara pengawasan dan pertanggungjawaban lemah, semakin besar pula peluang korupsi.

Karena itu, persoalan korupsi tidak semata-mata terletak pada moral buruk seorang pejabat. Struktur kelembagaan juga mempunyai pengaruh besar. Seorang pejabat mungkin memiliki integritas, tetapi bekerja dalam sistem yang memberikan kewenangan besar tanpa transparansi dan pengawasan memadai. Sebaliknya, sistem yang baik dapat mempersempit kesempatan seseorang untuk melakukan penyimpangan.

Di sinilah terdapat perbedaan penting antara memberantas koruptor dan memberantas korupsi. Memberantas koruptor berarti menemukan, menangkap, mengadili, dan menghukum pelaku. Memberantas korupsi berarti mengubah kondisi yang membuat tindakan koruptif mungkin, menguntungkan, atau relatif aman dilakukan. Keduanya diperlukan, tetapi memiliki sasaran yang berbeda.

KPK sendiri menempatkan pemberantasan korupsi dalam tiga pendekatan yang dikenal sebagai Trisula Pemberantasan Korupsi, yaitu pendidikan, pencegahan, dan penindakan. Penindakan diperlukan untuk memberikan konsekuensi hukum; pencegahan diarahkan untuk menutup celah dalam sistem; sedangkan pendidikan bertujuan membangun integritas dan budaya antikorupsi.

Masalahnya menjadi semakin kompleks ketika korupsi berubah menjadi semacam normalisasi sosial. Jika seseorang melihat bahwa pemberian uang, hadiah, komisi, atau fasilitas merupakan cara biasa untuk memperoleh kemudahan dari birokrasi, maka korupsi tidak lagi dipandang semata-mata sebagai tindakan individual. Ia dapat berkembang menjadi hubungan transaksional antara pejabat, pengusaha, perantara, dan pihak lain yang memperoleh manfaat. Dalam keadaan demikian, korupsi memiliki ekosistemnya sendiri.

Fenomena ini juga menjelaskan mengapa efek jera dari penangkapan tidak selalu otomatis menghentikan korupsi. Hukuman bekerja terhadap orang yang tertangkap. Sementara itu, orang lain yang melihat kesempatan korupsi masih terbuka dapat mengambil risiko yang sama. Dengan kata lain, risiko hukum belum tentu menghapus insentif ekonomi dan politik yang mendorong korupsi.

Karena itu, keberhasilan pemberantasan korupsi tidak seharusnya hanya diukur dari berapa banyak pejabat yang ditangkap. Angka penangkapan penting sebagai indikator penegakan hukum, tetapi keberhasilan yang lebih mendasar adalah apakah ruang terjadinya korupsi semakin sempit. Apakah proses pengadaan semakin transparan? Apakah keputusan pejabat dapat diawasi? Apakah konflik kepentingan dapat dideteksi? Apakah masyarakat memiliki akses terhadap informasi? Apakah pengawasan internal dan eksternal bekerja? Apakah pelapor memperoleh perlindungan? Dan yang tidak kalah penting, apakah organisasi pemerintahan memberikan penghargaan kepada perilaku berintegritas?

Dengan perspektif tersebut, korupsi yang terus muncul setelah banyak pejabat ditangkap bukanlah sebuah paradoks yang sepenuhnya misterius. Ia merupakan indikasi bahwa penindakan terhadap individu belum sepenuhnya diikuti perubahan terhadap ekosistem kelembagaan dan sosial yang memungkinkan korupsi berkembang.

Maka, pertanyaan yang lebih tepat bukan “mengapa masih ada korupsi setelah banyak koruptor ditangkap?”, melainkan “mengapa sistem pemerintahan masih mampu menghasilkan peluang bagi korupsi?” Pergeseran pertanyaan ini sangat penting. Ia mengubah pemberantasan korupsi dari sekadar perburuan pelaku menjadi agenda pembenahan pemerintahan.

Pada akhirnya, negara tidak cukup hanya memiliki penjara untuk koruptor. Negara membutuhkan sistem yang membuat korupsi semakin sulit dilakukan, semakin mudah dideteksi, semakin cepat diproses, dan semakin tidak menguntungkan. Penindakan tetap diperlukan, tetapi harus berjalan bersama pencegahan dan pendidikan integritas. Jika tidak, negara hanya akan mengalami siklus yang sama: seorang pejabat ditangkap, jabatan kosong diisi, sistem tetap berjalan, dan korupsi kembali menemukan pelaku baru.

Itulah inti fenomena korupsi sistemik: yang berganti mungkin orangnya, tetapi apabila struktur kesempatan, insentif, dan budaya organisasinya tidak berubah, korupsinya dapat tetap hidup.

Rempoa 2 Oktober 2026

Polemik riwayat pendidikan Gibran dan persoalan yang dipersoalkan

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Seri 33 Analisa Politik dan Kebijakan Publik

Dr.Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP, CMA, CIPM, IPU, Asean Eng. ALumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management & Public Policy Studies

Polemik ini bukan persoalan yang sepenuhnya baru. Pada 2024, beredar klaim bahwa Gibran belum menyelesaikan pendidikan SMA. Klaim tersebut telah dinyatakan tidak benar oleh kanal pemeriksa fakta pemerintah daerah. Namun, perdebatan kembali mengemuka pada 2025 ketika riwayat pendidikan luar negeri dan dokumen persyaratan pencalonannya dipersoalkan melalui gugatan hukum.

Berdasarkan riwayat pendidikan yang dicantumkan dalam dokumen pencalonan KPU, Gibran menempuh pendidikan di Orchid Park Secondary School, Singapura, pada 2002–2004, kemudian mengikuti program UTS Insearch di Sydney pada 2004–2007. Setelah itu, ia melanjutkan pendidikan tinggi di Singapura.

Di sinilah persoalan menjadi lebih spesifik. Perdebatan bukan hanya mengenai apakah Gibran pernah bersekolah, tetapi apakah pendidikan yang ditempuhnya memenuhi persyaratan pendidikan minimal calon wakil presiden di Indonesia.

UTS Insearch merupakan program persiapan pendidikan tinggi, bukan program sarjana. Karena itu, status program tersebut dan pengakuan terhadap pendidikan menengah yang ditempuh sebelumnya menjadi bagian penting dalam perdebatan.

Pada September 2025, gugatan mengenai legalitas ijazah SMA Gibran terdaftar di Pengadilan Negeri Jakarta Pusat. Perkara tersebut menunjukkan bahwa persoalan ini telah memasuki ranah hukum, bukan sekadar perdebatan di media sosial.

Namun, keberadaan gugatan tidak dengan sendirinya membuktikan bahwa tuduhan tersebut benar. Demikian pula, pencantuman riwayat pendidikan dalam dokumen pencalonan tidak otomatis menjawab setiap pertanyaan mengenai kesetaraan dan keabsahan dokumen pendidikan luar negeri.

Oleh sebab itu, masyarakat perlu membedakan tiga hal: fakta riwayat pendidikan, keabsahan dokumen yang digunakan untuk memenuhi persyaratan pencalonan, dan kesimpulan hukum mengenai terpenuhi atau tidaknya persyaratan tersebut.

Tekanan politik tidak sama dengan pembuktian hukum

Dalam politik, sebuah tuduhan dapat terus hidup meskipun belum terbukti. Bahkan, semakin tinggi jabatan seseorang, semakin besar kemungkinan persoalan yang menyangkut dirinya menjadi bahan perdebatan publik.

Gibran menghadapi situasi yang demikian. Sebagai wakil presiden, ia tidak hanya dinilai berdasarkan kinerja pemerintahan, tetapi juga berdasarkan persepsi masyarakat mengenai integritas dan kelayakan dirinya sebagai pemimpin.

Tekanan politik dapat muncul melalui pemberitaan media, diskusi publik, pernyataan tokoh politik, kritik akademisi, maupun gugatan hukum. Semua itu merupakan bagian dari dinamika demokrasi selama dilakukan sesuai hukum dan tidak berubah menjadi fitnah atau intimidasi.

Namun, tekanan politik tidak boleh menjadi pengganti pembuktian. Banyaknya orang yang mempertanyakan suatu hal tidak otomatis menjadikannya benar. Sebaliknya, banyaknya pendukung yang membela seorang pejabat juga tidak otomatis membuktikan bahwa semua dokumennya telah memenuhi ketentuan.

Dalam negara hukum, ukuran akhirnya bukanlah siapa yang paling keras berbicara, siapa yang paling banyak memiliki pendukung, atau siapa yang paling kuat kedudukannya dalam pemerintahan. Ukurannya adalah bukti, prosedur, dan keputusan lembaga yang berwenang.

Di sinilah pentingnya menjaga agar persoalan pendidikan Gibran tidak berubah menjadi pertarungan politik yang kehilangan substansi.

Jika tuduhan tersebut benar-benar memiliki dasar, maka dasar itu harus diuji melalui mekanisme hukum yang tepat. Jika tuduhan tidak memiliki dasar, masyarakat juga perlu menerima hasil pemeriksaan yang dapat dipertanggungjawabkan.

Transparansi sebagai jawaban atas keraguan

Salah satu persoalan mendasar dalam komunikasi pejabat publik adalah kecenderungan menganggap pertanyaan masyarakat sebagai serangan pribadi.

Padahal, dalam demokrasi, pertanyaan mengenai persyaratan jabatan publik bukanlah sesuatu yang harus selalu dipandang sebagai permusuhan. Pertanyaan dapat menjadi mekanisme pengawasan yang membantu menjaga kepercayaan terhadap institusi negara.

Karena itu, jawaban terhadap polemik ini seharusnya tidak berhenti pada pernyataan bahwa Gibran telah mengikuti proses pencalonan atau telah dinyatakan memenuhi persyaratan oleh penyelenggara pemilu.

Pernyataan tersebut memang penting, tetapi belum tentu cukup untuk menghilangkan keraguan apabila masyarakat masih mempertanyakan dasar administratif yang digunakan.

Transparansi dapat dilakukan melalui penjelasan yang sistematis mengenai riwayat pendidikan, dokumen kelulusan, status program pendidikan, serta dasar hukum penyetaraan atau pengakuan pendidikan luar negeri.

Apabila terdapat dokumen yang bersifat pribadi atau dibatasi oleh ketentuan perlindungan data, penyampaiannya dapat dilakukan melalui mekanisme resmi yang tetap memungkinkan verifikasi oleh lembaga berwenang.

Tujuannya bukan untuk memenuhi setiap tuntutan publik tanpa batas, melainkan memastikan bahwa informasi yang relevan dengan persyaratan jabatan dapat diperiksa secara sah dan objektif.

Transparansi juga harus berlaku bagi lembaga negara. KPU, instansi pendidikan, dan lembaga yang memiliki kewenangan terkait perlu menjelaskan dasar keputusan administratifnya secara konsisten.

Dengan demikian, beban pembuktian tidak semata-mata diletakkan pada Gibran sebagai individu, tetapi juga pada institusi yang menjalankan fungsi verifikasi dan pengawasan.

Dimensi etika kepemimpinan

Persoalan ini membawa kita pada pertanyaan yang lebih luas mengenai etika kepemimpinan.

Seorang pejabat publik memang memiliki hak untuk membela diri dari tuduhan yang dianggap tidak benar. Namun, hak tersebut tidak menghapus kewajiban moral untuk memberikan penjelasan atas persoalan yang relevan dengan jabatan yang diembannya.

Dalam perspektif etika pemerintahan, kepercayaan publik tidak hanya dibangun melalui keberhasilan menjalankan program. Kepercayaan juga tumbuh dari kesediaan pemimpin mempertanggungjawabkan proses, keputusan, dan informasi yang berkaitan dengan dirinya.

Kepemimpinan yang akuntabel tidak harus menjawab setiap komentar di media sosial. Akan tetapi, ketika muncul pertanyaan serius mengenai persyaratan jabatan, diperlukan jawaban yang dapat diuji, bukan sekadar respons emosional atau pernyataan politik.

Di sisi lain, masyarakat juga memiliki tanggung jawab etis. Kritik terhadap pejabat harus didasarkan pada fakta dan argumentasi, bukan prasangka atau keinginan menjatuhkan seseorang.

Mengkritik seorang wakil presiden tidak sama dengan menyatakan bahwa semua tuduhan terhadapnya benar. Membela seorang wakil presiden juga tidak sama dengan menolak seluruh pertanyaan yang diajukan masyarakat.

Demokrasi membutuhkan keduanya: kebebasan mengajukan pertanyaan dan kesediaan menghormati proses pembuktian.

Apakah Gibran dapat lolos dari tekanan?

Pertanyaan ini dapat dijawab melalui tiga kemungkinan.

Pertama, apabila dokumen dan dasar hukum yang digunakan dalam pencalonannya dapat diverifikasi serta dinyatakan memenuhi ketentuan, maka tekanan politik dapat berkurang. Namun, penurunan tekanan tidak selalu terjadi seketika. Persepsi publik sering kali bertahan lebih lama daripada proses administratif atau hukum.

Kedua, apabila ditemukan kekurangan administratif yang masih dapat diperjelas atau diperbaiki sesuai ketentuan, persoalan dapat berkembang menjadi perdebatan mengenai tanggung jawab lembaga, prosedur pencalonan, dan konsekuensi hukumnya.

Ketiga, apabila melalui proses yang berwenang terbukti terdapat pelanggaran persyaratan yang memiliki konsekuensi hukum, persoalannya tidak lagi sekadar tekanan politik. Hal itu harus ditangani berdasarkan ketentuan hukum yang berlaku.

Ketiga kemungkinan tersebut tidak dapat diputuskan hanya melalui opini publik. Diperlukan pemeriksaan dokumen, penjelasan lembaga terkait, dan proses hukum yang memberikan kesempatan kepada semua pihak untuk menyampaikan bukti.

Dengan demikian, kemampuan Gibran menghadapi tekanan tidak hanya ditentukan oleh kekuatan politiknya, tetapi juga oleh kualitas bukti dan kredibilitas proses penyelesaian persoalan.

Penutup: Kepercayaan publik tidak dapat dibangun dengan menghindari pertanyaan

Polemik pendidikan Gibran memperlihatkan bahwa jabatan tinggi tidak membuat seseorang terbebas dari pertanyaan publik. Sebaliknya, jabatan tinggi membawa tanggung jawab lebih besar untuk memastikan bahwa persyaratan hukum dan administrasi dapat dipertanggungjawabkan.

Dapatkah Gibran lolos dari tekanan tuduhan tak lulus SMA?

Secara politik, tekanan dapat mereda apabila persoalan memperoleh penjelasan yang meyakinkan. Secara hukum, konsekuensinya bergantung pada hasil pemeriksaan dan ketentuan yang berlaku. Keduanya tidak dapat dipastikan hanya berdasarkan kuat atau lemahnya dukungan politik.

Karena itu, yang dibutuhkan bukan sekadar strategi untuk meredam kontroversi, melainkan penyelesaian yang memberikan kepastian.

Gibran perlu memperoleh kesempatan yang adil untuk menjelaskan dan membuktikan riwayat pendidikannya. Pada saat yang sama, masyarakat berhak memperoleh informasi yang relevan, dan lembaga negara berkewajiban menjalankan pemeriksaan secara objektif.

Pada akhirnya, ukuran keberhasilan seorang pemimpin bukanlah kemampuannya menghindari pertanyaan, melainkan kesediaannya menghadapi pertanyaan dengan bukti, keterbukaan, dan tanggung jawab.

Sebab, dalam demokrasi, kepercayaan publik tidak dapat dibangun hanya dengan memenangkan perdebatan. Kepercayaan dibangun ketika kebenaran dapat diperiksa dan hukum berlaku tanpa membedakan kedudukan seseorang.*****

Rempoa, 27 September 2026

Referensi

Komisi Pemilihan Umum Republik Indonesia. Data riwayat pendidikan Gibran Rakabuming Raka dalam dokumen pencalonan Pemilu 2024.

Kompas.com. “Gibran Dituduh Hanya Lulusan SMA, Kemendikbud: Lulusan S1 Singapura.” 20 November 2023.

CSIRT Kabupaten Buleleng. “\[Hoaks\] Gibran Baru SMA Kelas 2 & Belum Lulus.” 22 Februari 2024.

Suara.com. “Riwayat Pendidikan Gibran di KPU Jadi Sorotan, Masa SMA Ditempuh 5 Tahun.” 19 September 2025.

iNews.id. “Riwayat Pendidikan Gibran Rakabuming yang Dipermasalahkan Roy Suryo.” 18 September 2025.

Catatan: Esai ini membahas persoalan berdasarkan informasi yang tersedia dan membedakan tuduhan dari fakta yang telah terbukti. Status hukum terakhir perlu merujuk pada putusan atau keterangan resmi lembaga berwenang.

Dari Strategic Purpose menuju Sustainable Social Protection: BPJS Ketenagakerjaan sebagai Implementasi Manajemen Strategis

Human Capital, Opini dan Analisis·

Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Dosen, Peneliti

Pembahasan mengenai strategic purpose, vision, mission, strategic objectives, business model, dan action pada dasarnya tidak hanya relevan bagi perusahaan yang berorientasi pada keuntungan. Konsep-konsep tersebut juga dapat digunakan untuk memahami bagaimana organisasi publik menjalankan fungsi dan tanggung jawabnya kepada masyarakat. Salah satu contoh yang menarik adalah BPJS Ketenagakerjaan. Organisasi ini memperlihatkan bahwa manajemen strategis dalam organisasi publik tidak semata-mata berbicara mengenai bagaimana memperoleh pendapatan atau meningkatkan keuntungan, tetapi bagaimana suatu organisasi mengubah tujuan sosial, sumber daya, dan kapasitas organisasi menjadi perlindungan yang berkelanjutan bagi masyarakat.

Dalam perspektif strategic management, titik awalnya adalah pertanyaan yang dikemukakan Peter Drucker: “What is our business?” Pertanyaan tersebut tidak harus dipahami secara sempit sebagai pertanyaan mengenai produk apa yang dijual organisasi. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah mengapa organisasi tersebut ada, siapa yang dilayani, kebutuhan apa yang hendak dipenuhi, dan nilai apa yang hendak diciptakan. Dalam konteks BPJS Ketenagakerjaan, pertanyaan tersebut membawa kita pada pemahaman bahwa keberadaan organisasi bukan untuk mengejar keuntungan komersial, melainkan menyelenggarakan perlindungan jaminan sosial bagi pekerja dan keluarganya.

Karena itu, purpose BPJS Ketenagakerjaan dapat dipahami sebagai upaya memberikan perlindungan sosial-ekonomi kepada pekerja terhadap berbagai risiko yang dapat mengurangi atau menghilangkan kemampuan ekonomi mereka. Perlindungan tersebut diwujudkan melalui program Jaminan Hari Tua, Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Kematian, Jaminan Pensiun, dan Jaminan Kehilangan Pekerjaan. BPJS Ketenagakerjaan secara resmi menjelaskan lima program tersebut sebagai bagian dari perlindungan jaminan sosial ketenagakerjaan.

Dengan demikian, apabila perusahaan pada umumnya menciptakan customer value melalui produk dan jasa, BPJS Ketenagakerjaan menciptakan social value melalui perlindungan terhadap risiko sosial dan ekonomi yang dihadapi pekerja.

Pemahaman mengenai purpose tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam visi organisasi. BPJS Ketenagakerjaan menetapkan visi untuk mewujudkan jaminan sosial ketenagakerjaan yang terpercaya, berkelanjutan, dan menyejahterakan seluruh pekerja Indonesia. Visi tersebut memperlihatkan bahwa organisasi tidak hanya mengejar keberadaan program pada saat ini, tetapi juga menginginkan agar sistem jaminan sosial memiliki kepercayaan masyarakat, mampu bertahan dalam jangka panjang, dan memberikan manfaat bagi pekerja.

Dengan demikian, konsep vision yang dalam manajemen strategis dipahami sebagai gambaran kondisi masa depan yang ingin diwujudkan dapat terlihat secara nyata dalam penyelenggaraan jaminan sosial ketenagakerjaan.

Selanjutnya, visi harus diterjemahkan menjadi misi. BPJS Ketenagakerjaan merumuskan orientasinya untuk melindungi, melayani, dan menyejahterakan pekerja beserta keluarganya, sekaligus memberikan rasa aman, kemudahan, dan kenyamanan yang mendukung produktivitas serta daya saing peserta. Dalam kerangka manajemen strategis, hal tersebut menunjukkan hubungan yang erat antara vision dan mission. Visi menggambarkan kondisi masa depan yang ingin diwujudkan, sedangkan misi menjelaskan orientasi dan cara organisasi menjalankan perannya untuk mencapai kondisi tersebut. Karena itu, visi dan misi bukan sekadar pernyataan formal, tetapi harus diterjemahkan ke dalam program, pelayanan, pengelolaan sumber daya, serta hasil yang dapat dirasakan oleh peserta.

Implementasi misi tersebut dapat dilihat dari kinerja BPJS Ketenagakerjaan pada 2025. Sepanjang tahun tersebut, BPJS Ketenagakerjaan membayarkan manfaat jaminan sosial sebesar Rp68,24 triliun kepada 5,77 juta klaim. Manfaat tersebut mencakup perlindungan terhadap berbagai risiko yang dialami pekerja, termasuk kecelakaan kerja, kehilangan pekerjaan, memasuki masa pensiun, hingga kematian. Pada program Jaminan Kehilangan Pekerjaan (JKP), misalnya, manfaat uang tunai diberikan kepada 90.513 pekerja dengan nilai Rp1,01 triliun, disertai akses informasi pasar kerja dan pelatihan kerja. Perlindungan juga diperluas kepada keluarga peserta melalui pemberian beasiswa kepada 108.430 penerima dengan nilai Rp463,63 miliar. Data tersebut menunjukkan bahwa misi perlindungan tidak berhenti pada pernyataan normatif, tetapi diterjemahkan menjadi manfaat konkret bagi pekerja dan keluarganya.

Misi untuk memperluas perlindungan juga tercermin dari perkembangan kepesertaan. Hingga akhir 2025, BPJS Ketenagakerjaan mencatat 48,65 juta peserta aktif yang terdaftar melalui 875.641 pemberi kerja aktif, sementara secara keseluruhan 69,31 juta tenaga kerja telah terdaftar sebagai peserta. Perluasan tersebut juga semakin terlihat pada kelompok pekerja Bukan Penerima Upah (BPU), yang mencapai 14,2 juta peserta aktif, meningkat 43,4 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pada saat yang sama, misi memberikan kemudahan dan kenyamanan kepada peserta diterjemahkan melalui penguatan layanan digital. Aplikasi Jamsostek Mobile (JMO) telah digunakan oleh 33,68 juta pengguna, sementara 66,3 persen klaim Jaminan Hari Tua (JHT) pada 2025 diajukan melalui JMO. Dengan demikian, mission untuk melindungi dan melayani pekerja diterjemahkan menjadi strategi perluasan coverage, peningkatan akses, dan digitalisasi pelayanan.

Namun, implementasi misi tersebut tidak dapat dipisahkan dari kebutuhan untuk menjaga keberlanjutan dana program. Perlindungan yang diberikan hari ini harus tetap dapat diberikan kepada peserta pada masa mendatang. Karena itu, terdapat hubungan strategis antara mission sebagai perlindungan peserta dan pengelolaan Dana Jaminan Sosial sebagai sumber daya untuk memastikan keberlanjutan perlindungan. Hingga akhir 2025, dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan mencapai Rp897,85 triliun, dengan hasil investasi sebesar Rp59,70 triliun. Pada periode yang sama, program JHT dan JP mencatat tingkat solvabilitas di atas 100 persen, sedangkan kesehatan keuangan program JKK, JKM, dan JKP tetap berada di atas ketentuan minimum. Data tersebut memperlihatkan bahwa pelaksanaan misi perlindungan peserta berjalan bersamaan dengan upaya menjaga kesehatan dan keberlanjutan dana program.

Dengan demikian, dari perspektif manajemen strategis, hubungan antara vision, mission, objectives, dan action pada BPJS Ketenagakerjaan dapat dilihat secara lebih konkret. Visi memberikan gambaran mengenai jaminan sosial ketenagakerjaan yang terpercaya, berkelanjutan, dan menyejahterakan pekerja; misi menerjemahkan visi tersebut ke dalam orientasi perlindungan dan pelayanan; tujuan strategis menerjemahkannya ke dalam perluasan kepesertaan, peningkatan kualitas layanan, pembayaran manfaat, serta keberlanjutan dana; sedangkan action diwujudkan melalui penyelenggaraan program, pembayaran manfaat, perluasan coverage, digitalisasi layanan, dan pengelolaan dana secara prudent. Dengan demikian, mahasiswa dapat melihat bahwa strategi bukan sekadar apa yang dikatakan organisasi melalui visi dan misi, tetapi bagaimana pernyataan tersebut diterjemahkan menjadi tindakan dan hasil yang dapat diukur serta dirasakan oleh stakeholders.

Pada tahap berikutnya, strategic purpose, visi, dan misi harus diterjemahkan ke dalam strategic objectives. Dalam konteks BPJS Ketenagakerjaan, tujuan strategis tidak cukup hanya dilihat dari jumlah dana yang berhasil dikumpulkan. Tujuan strategis juga mencakup perluasan kepesertaan, peningkatan kualitas pelayanan, kemampuan memberikan manfaat ketika risiko sosial terjadi, peningkatan kepercayaan peserta, penguatan tata kelola, dan keberlanjutan program. Peta Jalan Jaminan Sosial Nasional juga menempatkan perluasan cakupan kepesertaan dan penyelenggaraan program jaminan sosial yang berkualitas, inklusif, dan berkelanjutan sebagai bagian penting dari arah kebijakan jaminan sosial.

Di sinilah kita dapat menghubungkan pembahasan strategic objectives dengan financial objectives yang telah dibahas sebelumnya. Dalam perusahaan komersial, tujuan finansial biasanya berkaitan dengan pendapatan, laba, arus kas, pertumbuhan aset, atau tingkat pengembalian investasi. Pada BPJS Ketenagakerjaan, dimensi finansial memiliki karakter yang berbeda. Pengelolaan dana harus mendukung kemampuan program untuk memenuhi kewajibannya kepada peserta dan menjamin keberlangsungan program. Oleh sebab itu, ukuran finansial tidak dapat dipisahkan dari tujuan sosial. Dana yang dikelola bukan tujuan akhir organisasi, tetapi merupakan salah satu sumber daya strategis yang memungkinkan tujuan perlindungan sosial dapat diwujudkan secara berkelanjutan.

Perspektif tersebut menjadi semakin penting ketika kita memasuki pembahasan business model. Dalam perusahaan komersial, model bisnis biasanya menjelaskan bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan sekaligus memperoleh pendapatan dari nilai tersebut. BPJS Ketenagakerjaan mempunyai karakter yang berbeda. Model penyelenggaraannya dapat dipahami sebagai suatu siklus sosial: peserta dan pemberi kerja membayar iuran, iuran menjadi bagian dari Dana Jaminan Sosial, dana tersebut dikelola sesuai prinsip dan ketentuan yang berlaku, hasil pengembangannya memperkuat kapasitas dana, dan dana tersebut pada waktunya digunakan untuk membayar manfaat atau membiayai layanan jaminan sosial kepada peserta.

Secara hukum, konsep ini sangat penting karena Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2011 menegaskan bahwa aset Dana Jaminan Sosial bersumber antara lain dari iuran jaminan sosial dan hasil pengembangan Dana Jaminan Sosial. Aset tersebut digunakan untuk pembayaran manfaat atau pembiayaan layanan jaminan sosial, dana operasional penyelenggaraan program, serta investasi sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan. Undang-undang yang sama juga menempatkan prinsip dana amanat, yaitu bahwa iuran dan hasil pengembangannya merupakan dana titipan peserta yang digunakan sebesar-besarnya untuk kepentingan peserta.

Karena itu, istilah yang lebih tepat secara akademik bukanlah bahwa BPJS Ketenagakerjaan sedang “mengumpulkan kekayaan untuk BPJS”, tetapi bahwa terdapat akumulasi dan pengelolaan aset Dana Jaminan Sosial untuk mendukung keberlanjutan program dan kepentingan peserta. Pembedaan ini penting dalam memahami model bisnis organisasi jaminan sosial. Dana tersebut memiliki fungsi sosial dan hukum yang berbeda dengan laba perusahaan. Pengelolaan dana harus ditempatkan dalam kerangka amanat, kehati-hatian, akuntabilitas, dan keberlanjutan program.

Dari sudut pandang manajemen strategis, kondisi tersebut menghasilkan hubungan yang sangat menarik antara perlindungan peserta dan keberlanjutan dana. Di satu sisi, peserta membutuhkan manfaat ketika menghadapi risiko seperti kecelakaan kerja, kematian, hari tua, pensiun, atau kehilangan pekerjaan. Di sisi lain, agar manfaat tersebut dapat terus diberikan kepada peserta saat ini maupun peserta pada masa mendatang, organisasi membutuhkan dana yang dikelola secara berkelanjutan. Dengan demikian, perlindungan peserta dan keberlanjutan dana bukan dua tujuan yang harus dipertentangkan, melainkan dua dimensi yang harus dikelola secara bersamaan.
Hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai sebuah siklus strategis. Iuran peserta menjadi salah satu sumber pembentukan Dana Jaminan Sosial. Dana tersebut dikelola dan dikembangkan sesuai dengan ketentuan. Hasil pengembangan memperkuat kemampuan dana untuk menjalankan program. Pada saat peserta mengalami risiko yang dijamin, manfaat diberikan kepada peserta atau keluarganya. Ketika peserta memperoleh manfaat yang sesuai, fungsi perlindungan sosial menjadi nyata dan kepercayaan terhadap sistem dapat diperkuat. Kepercayaan dan perluasan kepesertaan kemudian menjadi bagian penting bagi keberlanjutan basis iuran dan penyelenggaraan program. Dengan demikian, terdapat hubungan antara iuran, pengelolaan dana, manfaat, perlindungan, kepercayaan, kepesertaan, dan keberlanjutan.

Dalam perspektif inilah action menjadi bagian penting dari manajemen strategis. Strategi tidak berhenti pada pernyataan visi dan misi. Strategi harus diterjemahkan menjadi tindakan organisasi. Pendaftaran peserta, pemungutan iuran, pelayanan peserta, pengelolaan Dana Jaminan Sosial, investasi, pengelolaan risiko, pembayaran klaim dan manfaat, pengembangan layanan digital, serta perluasan perlindungan kepada pekerja merupakan bentuk konkret bagaimana purpose diterjemahkan menjadi tindakan. Bahkan pekerja bukan penerima upah seperti pekerja mandiri, pedagang, pengemudi, dan berbagai kelompok pekerja lainnya juga menjadi bagian dari cakupan perlindungan yang dikembangkan BPJS Ketenagakerjaan.

Contoh tersebut memperlihatkan bahwa strategic management pada akhirnya adalah proses menghubungkan gagasan dengan tindakan. Organisasi dapat mempunyai purpose yang baik, tetapi tanpa tujuan strategis dan tindakan yang jelas, purpose tersebut tidak akan menghasilkan manfaat nyata. Sebaliknya, organisasi yang melakukan berbagai kegiatan tanpa hubungan yang jelas dengan purpose akan menghadapi risiko kehilangan arah strategis. BPJS Ketenagakerjaan memberikan contoh bagaimana tujuan perlindungan sosial diterjemahkan ke dalam visi, misi, program, pengelolaan sumber daya, dan pelayanan kepada peserta.

Perspektif ini juga memperlihatkan bahwa keberlanjutan tidak hanya berarti memiliki dana dalam jumlah besar. Keberlanjutan dalam jaminan sosial memiliki makna yang lebih luas. Program harus mempunyai kemampuan untuk memenuhi manfaat peserta, mengelola risiko, menjaga tata kelola, memperluas cakupan kepesertaan, mempertahankan kepercayaan masyarakat, dan mengelola dana secara prudent. Karena itu, sustainability harus ditempatkan sebagai bagian dari strategi, bukan hanya sebagai hasil akhir pengelolaan keuangan.

Dengan demikian, kasus BPJS Ketenagakerjaan dapat digunakan untuk memperluas pemahaman mahasiswa mengenai hubungan antara purpose, vision, mission, strategic objectives, business model, dan action. Jika pada kasus LinkedIn mahasiswa melihat bagaimana perusahaan teknologi membangun keunggulan melalui kejelasan nilai, visi, misi, dan strategi, maka pada BPJS Ketenagakerjaan mahasiswa dapat melihat bagaimana prinsip yang sama diterapkan pada organisasi dengan mandat sosial. Perbedaannya terletak pada jenis nilai yang diciptakan. LinkedIn terutama menciptakan nilai melalui layanan jejaring profesional, sedangkan BPJS Ketenagakerjaan menciptakan nilai melalui perlindungan sosial yang harus tersedia secara berkelanjutan.

Pada akhirnya, pembelajaran utama dari kasus ini adalah bahwa strategic management tidak selalu berarti bagaimana organisasi menghasilkan profit, tetapi bagaimana organisasi mengubah purpose menjadi nilai yang berkelanjutan bagi para pemangku kepentingannya. Dalam konteks BPJS Ketenagakerjaan, nilai tersebut adalah perlindungan sosial bagi pekerja dan keluarganya. Dana Jaminan Sosial menjadi sumber daya strategis yang harus dikelola secara amanah dan prudent agar perlindungan tersebut dapat terus diberikan.

Dengan demikian, dapat dirumuskan sebuah hubungan sederhana: Strategic Purpose → Vision → Mission → Strategic Objectives → Business Model → Action → Sustainable Social Protection.

Kerangka tersebut sekaligus menunjukkan mengapa pengelolaan Dana Jaminan Sosial tidak boleh dipandang hanya sebagai persoalan keuangan. Ia merupakan bagian integral dari strategi organisasi. Semakin baik dana dikelola dalam kerangka tata kelola dan prinsip jaminan sosial, semakin kuat kemampuan sistem untuk memenuhi tujuan perlindungan. Sebaliknya, keberhasilan perlindungan peserta juga menjadi dasar penting bagi kepercayaan masyarakat terhadap sistem jaminan sosial. Karena itu, perlindungan peserta dan keberlanjutan Dana Jaminan Sosial pada dasarnya merupakan dua sisi dari satu tujuan strategis: memastikan jaminan sosial ketenagakerjaan mampu memberikan perlindungan hari ini sekaligus tetap mampu melindungi pekerja pada masa yang akan datang.

Ketika Koruptor Disebut Maling: Menyederhanakan Bahasa atau Mengubah Cara Pandang terhadap Korupsi?

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Seri 30 Analisis Politik dan Kebijakan Publik

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management & Public Policy

Bahasa bukan sekadar alat untuk menyampaikan pesan. Bahasa membentuk cara manusia memahami realitas. Karena itu, ketika istilah “koruptor” mulai digantikan dengan sebutan “maling”, sementara korupsi disebut “nyolong”, perubahan tersebut menarik untuk dicermati. Apakah ini hanya upaya menyederhanakan bahasa agar lebih mudah dipahami masyarakat, atau sebenarnya sedang terjadi perubahan cara pandang terhadap korupsi?

Istilah “koruptor” memiliki nuansa hukum dan kelembagaan. Ia merujuk pada orang yang melakukan tindak pidana korupsi sebagaimana diatur dalam hukum. Sementara itu, “maling” adalah istilah sosial yang jauh lebih sederhana. Maling adalah orang yang mengambil sesuatu yang bukan haknya. Dalam bahasa sehari-hari, “nyolong” juga memiliki makna yang sangat mudah dipahami: mengambil milik orang lain tanpa hak.

Ketika uang negara disebut sebagai “uang rakyat”, lalu korupsi diterjemahkan menjadi “nyolong uang rakyat”, persoalannya menjadi lebih dekat dengan pengalaman sehari-hari. Masyarakat tidak perlu memahami terlebih dahulu istilah seperti penyalahgunaan kewenangan, suap, gratifikasi, konflik kepentingan, atau penggelapan untuk memahami bahwa terdapat sesuatu yang diambil secara tidak semestinya.

Dalam konteks komunikasi publik, penyederhanaan tersebut dapat memiliki daya moral yang kuat. Korupsi tidak lagi terlihat sebagai persoalan administratif atau pelanggaran prosedur yang rumit, tetapi sebagai tindakan mengambil sesuatu yang bukan haknya. Dengan demikian, penggunaan kata “maling” dapat mengembalikan dimensi moral korupsi ke ruang publik.

Namun, penyebutan koruptor sebagai maling juga memiliki risiko. Korupsi tidak selalu berbentuk pencurian secara langsung. Korupsi dapat terjadi melalui transaksi suap, manipulasi pengadaan, penyalahgunaan jabatan, konflik kepentingan, gratifikasi, pemerasan, atau keputusan yang sengaja diarahkan untuk keuntungan pribadi maupun kelompok. Di sinilah istilah “korupsi” memiliki cakupan yang lebih luas daripada sekadar “nyolong”.

Jika seluruh persoalan korupsi direduksi menjadi tindakan seorang “maling”, perhatian publik berpotensi hanya tertuju kepada individu pelaku. Padahal, korupsi sering kali berkembang karena terdapat lingkungan kelembagaan yang memungkinkan, bahkan dalam kondisi tertentu mendorong, terjadinya penyimpangan. Ada persoalan pengawasan, transparansi, akuntabilitas, budaya organisasi, pembiayaan politik, konflik kepentingan, dan lemahnya penegakan hukum.

Karena itu, “maling” dan “koruptor” sebaiknya tidak dipertentangkan. Keduanya berada pada ranah yang berbeda. “Maling” merupakan bahasa moral dan sosial yang sederhana, sedangkan “koruptor” merupakan istilah hukum yang memiliki konsekuensi yuridis. Dalam komunikasi kepada masyarakat, bahasa sederhana diperlukan. Dalam proses hukum dan analisis kebijakan, ketepatan istilah tetap mutlak diperlukan.

Yang lebih penting adalah apakah perubahan bahasa tersebut mampu mengubah sikap masyarakat terhadap korupsi. Jika menyebut korupsi sebagai “nyolong” membuat masyarakat semakin sadar bahwa uang publik bukan milik pejabat, melainkan amanah yang harus dipertanggungjawabkan, maka bahasa tersebut memiliki fungsi pendidikan publik. Tetapi apabila istilah itu hanya menjadi label untuk mempermalukan seseorang tanpa memahami mekanisme dan akar persoalannya, dampaknya akan terbatas.

Pada akhirnya, menyebut koruptor sebagai “maling” bukan sekadar persoalan pilihan kata. Ia merupakan cara untuk mengembalikan korupsi kepada pertanyaan paling sederhana sekaligus mendasar: siapa yang mengambil, apa yang diambil, milik siapa, dan mengapa ia merasa berhak mengambilnya?

Dari pertanyaan sederhana itulah masyarakat dapat bergerak menuju pemahaman yang lebih kompleks: bahwa memberantas korupsi bukan hanya menangkap “maling”, tetapi juga membangun sistem pemerintahan yang membuat tindakan “nyolong” semakin sulit dilakukan.***

Rempoa, 18 September 2026

Teropong Teori Sosial Ritzer dan Birokrasi Herbert Simon Terhadap Kasus Keracunan MBG

Kebijakan Publik, Opini dan Analisis·

Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Management & Public Policy Studies.

Program Makan Bergizi Gratis (MBG) merupakan salah satu kebijakan publik paling ambisius pemerintah. Program ini bukan sekadar membagikan makanan kepada peserta didik, tetapi merupakan intervensi negara terhadap persoalan gizi, kesehatan, pendidikan, ekonomi lokal, bahkan pembangunan sumber daya manusia. Karena skalanya sangat besar, munculnya kasus keracunan makanan menjadi persoalan yang tidak cukup dijelaskan sebagai kesalahan dapur, bahan makanan, atau kelalaian individu. Ia perlu dilihat sebagai persoalan sosial dan birokrasi.

Di sinilah teori sosial George Ritzer dan pemikiran Herbert Simon mengenai birokrasi serta pengambilan keputusan menjadi relevan. Ritzer memandang sosiologi sebagai multiple paradigm science, dengan tiga paradigma utama: social facts, social definition, dan social behavior. Sementara Simon mengingatkan bahwa birokrat tidak pernah mengambil keputusan dengan rasionalitas sempurna. Mereka bekerja dalam kondisi informasi terbatas, waktu terbatas, kapasitas kognitif terbatas, serta berbagai tekanan organisasi. Konsep ini dikenal sebagai bounded rationality.

Membaca MBG sebagai fakta sosial

Melalui paradigma social facts, persoalan keracunan MBG dapat dipandang sebagai konsekuensi dari struktur, norma, prosedur, organisasi dan institusi yang membentuk penyelenggaraan program. Keracunan tidak semestinya berhenti pada pertanyaan: siapa yang memasak makanan tersebut? Pertanyaan yang lebih penting adalah: sistem apa yang memungkinkan makanan tidak aman sampai kepada penerima?

Skala MBG sangat besar dan melibatkan rantai panjang: perencanaan, pengadaan bahan, pengolahan, penyimpanan, pengangkutan, distribusi hingga konsumsi. Kegagalan pada satu mata rantai dapat menghasilkan konsekuensi pada mata rantai berikutnya.

Menariknya, pemerintah sendiri telah merespons persoalan tersebut secara kelembagaan. Peraturan BGN Nomor 4 Tahun 2026 secara khusus mengatur sistem penjaminan keamanan dan mutu pangan untuk mengendalikan risiko keracunan MBG. Artinya, keamanan pangan bukan persoalan tambahan, melainkan bagian fundamental dari desain kelembagaan program.

Dari struktur menuju makna

Paradigma kedua Ritzer, social definition, mengajak kita melihat bagaimana aktor memberikan makna terhadap tindakan mereka. Dalam konteks MBG, makanan bukan sekadar komoditas. Bagi pemerintah, ia adalah instrumen kebijakan; bagi penyedia, ia merupakan pekerjaan sekaligus kegiatan ekonomi; bagi sekolah, ia adalah layanan yang harus diterima dan disalurkan; sedangkan bagi anak dan orang tua, makanan adalah sesuatu yang menyangkut kesehatan dan keselamatan.

Perbedaan makna tersebut dapat menghasilkan perbedaan prioritas.

Jika keberhasilan lebih banyak dimaknai sebagai “berapa banyak porsi yang berhasil dibagikan”, maka organisasi dapat terdorong mengejar target kuantitatif. Sebaliknya, masyarakat mungkin mendefinisikan keberhasilan sebagai “anak menerima makanan yang aman, bergizi, layak dan bermutu”.

Di sinilah potensi gap kebijakan muncul. Target administratif dapat tercapai, tetapi tujuan substantif belum tentu tercapai.

Paradigma perilaku: manusia bukan mesin

Paradigma ketiga Ritzer, social behavior, membawa analisis pada perilaku aktual individu dan organisasi. Standar keamanan pangan mungkin sudah tersedia, tetapi keberadaan aturan tidak otomatis menjamin kepatuhan.

Mengapa seseorang mengabaikan prosedur? Mengapa pemeriksaan dilakukan secara formalitas? Mengapa informasi mengenai masalah kualitas makanan terlambat disampaikan? Mengapa organisasi terkadang lebih cepat merespons tekanan atasan daripada sinyal risiko di lapangan?

Pertanyaan tersebut menunjukkan bahwa implementasi kebijakan adalah proses perilaku manusia. Aturan harus diterjemahkan menjadi tindakan nyata.

Herbert Simon dan birokrasi yang tidak serba rasional

Pemikiran Herbert Simon memberikan lapisan analisis yang berbeda. Dalam Administrative Behavior, Simon menempatkan pengambilan keputusan sebagai pusat analisis organisasi. Ia menolak asumsi bahwa administrator selalu mampu menemukan pilihan terbaik. Dalam kenyataan, mereka cenderung mencari pilihan yang “cukup memadai” (satisficing) karena keterbatasan informasi, waktu dan kemampuan memproses berbagai alternatif.

Dalam MBG, bounded rationality dapat muncul pada semua tingkatan. Pengelola mungkin harus mengambil keputusan cepat ketika bahan pangan terlambat. Pengolah makanan menghadapi keterbatasan fasilitas. Sekolah menghadapi jadwal distribusi yang ketat. Pejabat harus mengambil keputusan berdasarkan laporan yang belum tentu lengkap.

Masalahnya, keputusan yang “cukup baik” dalam situasi normal dapat menjadi keputusan berisiko ketika menyangkut keamanan pangan.

Birokrasi juga bekerja melalui aturan dan rutinitas. Simon menunjukkan pentingnya prosedur organisasi dalam membentuk keputusan administratif. Karena itu, solusi terhadap keracunan MBG bukan sekadar mengganti orang yang dianggap lalai. Yang lebih penting adalah memeriksa apakah prosedur, kewenangan, pengawasan, aliran informasi dan mekanisme koreksi telah dirancang dengan benar.

Keracunan sebagai sinyal kegagalan sistem

Kasus keracunan MBG harus dipandang sebagai warning signal. Data pemberitaan terbaru menunjukkan persoalan tersebut telah mencapai skala serius, dengan puluhan ribu kasus yang dilaporkan sejak program berjalan. Namun angka korban seharusnya tidak hanya digunakan untuk memperdebatkan berhasil atau gagalnya MBG. Angka tersebut harus digunakan sebagai informasi untuk memperbaiki sistem.

Dalam perspektif Ritzer, kita perlu melihat struktur, makna dan perilaku sekaligus. Dalam perspektif Simon, kita perlu memahami keterbatasan informasi dan rasionalitas para pengambil keputusan.

Dengan demikian, pertanyaan terpenting bukan sekadar “siapa yang salah?”, melainkan “mengapa sistem memungkinkan kesalahan tersebut terjadi, tidak terdeteksi lebih awal, dan berulang?”

Penutup

MBG adalah kebijakan sosial berskala raksasa. Karena itu, ukuran keberhasilannya tidak boleh berhenti pada jumlah porsi yang dibagikan atau jumlah penerima manfaat. Keberhasilan harus diukur dari kemampuan sistem menjamin bahwa setiap makanan yang sampai kepada anak adalah aman, bergizi dan bermutu.

Teropong Ritzer mengajarkan bahwa masalah sosial harus dilihat melalui lebih dari satu paradigma. Teropong Simon mengingatkan bahwa birokrasi terdiri dari manusia yang mengambil keputusan dalam kondisi keterbatasan.

Gabungan keduanya menghasilkan satu pelajaran penting: keracunan MBG bukan hanya persoalan pangan, tetapi persoalan tata kelola, perilaku organisasi, kualitas keputusan dan desain birokrasi. Karena itu, reformasi MBG tidak cukup dengan menambah aturan. Yang dibutuhkan adalah birokrasi yang mampu belajar dari kesalahan, cepat menerima informasi dari lapangan, berani menghentikan proses yang berisiko, serta menempatkan keselamatan penerima manfaat di atas pencapaian target administratif.

Dengan pendekatan demikian, setiap kasus keracunan tidak sekadar menjadi berita buruk, tetapi menjadi feedback untuk membangun sistem pelayanan publik yang lebih aman, adaptif dan bermakna.

Rempoa 12 September 2026

Referensi

Ritzer, G. (1974/1980). Sociology: A Multiple Paradigm Science. Allyn & Bacon.

Simon, H. A. (1947). Administrative Behavior. Macmillan.

Simon, H. A. (1955). “A Behavioral Model of Rational Choice.” Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118.

Schwarz, G. et al. (2022). “Bounded Rationality, Satisficing, Artificial Intelligence, and Decision-Making in Public Organizations.” Public Administration Review.

Badan Gizi Nasional. Peraturan BGN Nomor 4 Tahun 2026 tentang Sistem Penjaminan Keamanan Pangan dan Mutu Pangan.

Badan Gizi Nasional. Peraturan BGN Nomor 5 Tahun 2026 tentang Standar Gizi dalam Pelaksanaan Program Makan Bergizi Gratis.

Memperkuat Pluralisme dan Hak-Hak Sipil

Kebijakan Publik, Riset·

Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI. Founder Mega Mas Abadi Center for Managenent & Public Policy Studies

Indonesia dibangun di atas kenyataan bahwa masyarakatnya tidak pernah tunggal. Kita berbeda agama, keyakinan, etnis, bahasa, adat, pilihan politik, tingkat pendidikan, pekerjaan, bahkan cara memahami kehidupan. Perbedaan tersebut bukan penyimpangan dari identitas Indonesia, melainkan bagian yang melekat pada Indonesia itu sendiri. Karena itu, pluralisme dan penghormatan terhadap hak-hak sipil bukan sekadar pilihan politik, melainkan kebutuhan fundamental bagi keberlangsungan negara-bangsa.

Pluralisme sering disalahartikan sebagai upaya menyamakan semua keyakinan atau menghilangkan identitas kelompok. Padahal, pluralisme bukan berarti semua orang harus berpikir sama. Pluralisme adalah kemampuan hidup bersama dalam perbedaan dengan memberikan ruang yang adil bagi setiap warga untuk menjalankan keyakinan, menyampaikan pendapat, berorganisasi, serta berpartisipasi dalam kehidupan publik sepanjang tidak melanggar hak orang lain dan hukum yang berlaku.

Persoalannya, Indonesia masih menghadapi berbagai tantangan dalam membangun kehidupan yang benar-benar pluralistik. Intoleransi, diskriminasi, ujaran kebencian, pembatasan terhadap kelompok minoritas, kekerasan berbasis identitas, serta politisasi isu agama dan identitas menunjukkan bahwa demokrasi prosedural belum selalu menghasilkan demokrasi substantif. Pemilu dapat berlangsung secara rutin, tetapi demokrasi akan kehilangan maknanya apabila sebagian warga merasa tidak sepenuhnya aman untuk menjadi dirinya sendiri.

Hak-hak sipil merupakan fondasi penting dalam persoalan tersebut. Hak untuk hidup, memperoleh perlakuan yang sama di depan hukum, menjalankan keyakinan, berkumpul, berserikat, menyampaikan pendapat, dan memperoleh perlindungan dari diskriminasi merupakan bagian dari martabat manusia. Negara demokratis tidak cukup hanya melindungi mayoritas. Justru kualitas demokrasi dapat dilihat dari bagaimana negara memperlakukan mereka yang jumlahnya lebih sedikit, kurang berkuasa, atau tidak memiliki akses politik yang kuat.

Dalam konteks ini, negara mempunyai tanggung jawab yang tidak ringan. Negara harus menjadi penjaga konstitusi, bukan sekadar pengelola administrasi pemerintahan. Aparatur negara harus bertindak berdasarkan hukum dan prinsip kesetaraan, bukan berdasarkan tekanan kelompok, sentimen mayoritas, ataupun kalkulasi politik jangka pendek. Ketika negara membiarkan diskriminasi karena alasan popularitas politik, sesungguhnya negara sedang melemahkan fondasi kewarganegaraan.

Pluralisme juga membutuhkan keberanian masyarakat sipil. Demokrasi tidak dapat hanya diserahkan kepada pemerintah, parlemen, partai politik, atau lembaga negara. Organisasi masyarakat, perguruan tinggi, media, tokoh agama, komunitas budaya, dan generasi muda mempunyai peran strategis dalam membangun ruang dialog. Perbedaan pendapat harus dipandang sebagai sesuatu yang wajar, bukan ancaman yang harus dibungkam.

Pendidikan menjadi instrumen yang sangat penting. Pendidikan kewarganegaraan tidak boleh berhenti pada hafalan mengenai Pancasila, UUD 1945, atau simbol-simbol negara. Pendidikan harus mengajarkan bagaimana menghargai orang yang berbeda, berdialog dengan mereka yang tidak sepemikiran, menyelesaikan konflik tanpa kekerasan, dan memahami bahwa hak seseorang berhenti ketika mulai merampas hak orang lain.

Era digital membuat tantangan tersebut semakin kompleks. Media sosial memungkinkan siapa saja berbicara, tetapi sekaligus dapat mempercepat penyebaran kebencian, hoaks, fitnah, dan politik identitas. Algoritma digital bahkan cenderung mempertemukan seseorang dengan kelompok yang memiliki pandangan serupa sehingga menciptakan ruang gema atau echo chamber. Akibatnya, masyarakat semakin sulit memahami sudut pandang yang berbeda.

Karena itu, memperkuat pluralisme tidak cukup dengan menyerukan toleransi. Toleransi adalah titik awal; kesetaraan adalah tujuannya. Kita tidak hanya perlu belajar “membiarkan” orang lain berbeda, tetapi juga memastikan bahwa perbedaan tersebut tidak menyebabkan seseorang kehilangan hak sebagai warga negara.

Demokrasi yang sehat membutuhkan apa yang dapat disebut sebagai “kesepakatan minimum”: kita boleh berbeda mengenai agama, ideologi, pilihan politik, dan cara melihat masa depan, tetapi kita sepakat bahwa setiap warga memiliki martabat dan hak yang harus dihormati. Dengan kesepakatan tersebut, perbedaan tidak berubah menjadi permusuhan.

Pada akhirnya, pluralisme bukan proyek untuk menghapus perbedaan. Sebaliknya, pluralisme adalah proyek untuk memastikan bahwa perbedaan dapat hidup secara bermartabat dalam satu ruang kebangsaan. Indonesia tidak membutuhkan masyarakat yang seragam. Indonesia membutuhkan masyarakat yang mampu berbeda tanpa saling meniadakan.

Memperkuat hak-hak sipil berarti memperkuat negara hukum. Memperkuat pluralisme berarti memperkuat persatuan. Dan memperkuat keduanya berarti memastikan bahwa semboyan Bhinneka Tunggal Ika tidak berhenti sebagai tulisan pada lambang negara, tetapi menjadi etika dalam kehidupan sehari-hari.

Indonesia yang kuat bukanlah Indonesia yang seluruh rakyatnya berpikir sama, melainkan Indonesia yang mampu membuat orang yang berbeda tetap merasa bahwa negara ini adalah rumah bersama. Di situlah sesungguhnya makna demokrasi: bukan kemenangan satu kelompok atas kelompok lain, tetapi kemampuan hidup bersama dalam kesetaraan, kebebasan, dan penghormatan terhadap martabat manusia.***

Rempoa September 2026