Tag: UMKM

The Internal Assessment of PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk: Mengukur Kinerja Keberlanjutan dan Penguatan Kontribusi kepada Masyarakat

Human Capital, Opini dan Analisis·
Dr. Abdul Wahab Samad, Anggota Dewan Pakar PPK Kosgoro 1957, Ketua Harian Ikatan Doktor Ilmu Manajemen, Direktur Pusat Study SDM Mega Mas Abadi Konsultan, Dosen, Peneliti.

Pendahuluan

Dalam manajemen strategis, internal assessment merupakan proses penting untuk memahami kemampuan organisasi dari dalam. Analisis ini tidak hanya berfokus pada kondisi keuangan, tetapi juga mencakup sumber daya, kapabilitas, kompetensi, teknologi, sumber daya manusia, budaya organisasi, tata kelola, serta kemampuan perusahaan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan. Dalam konteks perbankan, pendekatan tersebut menjadi semakin penting karena bank tidak hanya berfungsi sebagai lembaga intermediasi keuangan, tetapi juga memiliki peran strategis dalam mendorong inklusi keuangan, pembiayaan sektor produktif, pemberdayaan masyarakat, dan pembangunan berkelanjutan.

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI) merupakan salah satu institusi perbankan nasional yang memiliki posisi strategis dalam menjalankan fungsi tersebut. Laporan keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa keberlanjutan telah diintegrasikan ke dalam lima pilar, yaitu BNI untuk Indonesia, BNI untuk Nasabah, BNI untuk Lingkungan, BNI untuk Masyarakat, dan BNI untuk Pegawai. Kerangka tersebut memperlihatkan bahwa keberlanjutan tidak ditempatkan sebagai aktivitas yang terpisah dari bisnis, melainkan sebagai bagian dari penciptaan nilai perusahaan.

Dengan menggunakan perspektif The Internal Assessment, pencapaian BNI dapat dianalisis melalui kekuatan dan kelemahan internal yang kemudian dikaitkan dengan kemampuan bank memperluas dampak sosial dan ekonomi. Analisis ini menjadi penting untuk menjawab pertanyaan: sejauh mana kapabilitas internal BNI telah menghasilkan nilai bagi masyarakat, dan bagaimana kapabilitas tersebut dapat dikembangkan agar kontribusinya semakin besar pada masa depan?

Internal Assessment sebagai Kerangka Pengukuran

Internal assessment pada dasarnya mengidentifikasi dua kelompok faktor utama, yaitu strengths dan weaknesses. Kekuatan menunjukkan sumber daya atau kapabilitas yang dapat digunakan organisasi untuk menciptakan nilai, sedangkan kelemahan menunjukkan keterbatasan internal yang dapat menghambat pencapaian tujuan strategis.

Dalam perspektif resource-based view, sumber daya BNI dapat dilihat dari beberapa dimensi. Pertama, terdapat sumber daya finansial dan infrastruktur yang memungkinkan bank menyediakan pembiayaan kepada berbagai segmen masyarakat. Kedua, BNI memiliki sumber daya tidak berwujud berupa merek, kepercayaan masyarakat, pengalaman institusional, jaringan hubungan dengan nasabah, serta pengetahuan mengenai sektor-sektor ekonomi. Ketiga, terdapat sumber daya manusia yang menjadi penggerak utama transformasi digital, pelayanan, manajemen risiko, dan penerapan prinsip ESG.

Salah satu kekuatan penting BNI adalah kemampuan mengintegrasikan ESG ke dalam manajemen risiko dan proses pembiayaan. Data keberlanjutan BNI menunjukkan bahwa bank telah mengembangkan sistem pengelolaan risiko ESG dalam aktivitas pembiayaan, termasuk industry risk rating, prospective sector, industry risk appetite, dan risk acceptance criteria. BNI juga membentuk ESG Sub-Committee di bawah Risk Management & Anti-Fraud Committee untuk memperkuat pengawasan terhadap implementasi ESG.
Kapabilitas tersebut merupakan internal capability yang penting karena keberlanjutan tidak lagi hanya menjadi program sosial, tetapi telah masuk ke dalam proses pengambilan keputusan bisnis dan manajemen risiko.

Kekuatan Internal BNI dalam Sustainable Finance

Kekuatan strategis berikutnya terlihat dari kemampuan BNI mengarahkan pembiayaan ke kegiatan usaha yang mendukung pembangunan berkelanjutan. Dalam Sustainability Report 2022, portofolio pembiayaan BNI dalam kategori Kegiatan Usaha Berkelanjutan (KKUB) tercatat sebesar Rp172,4 triliun, dengan pembiayaan antara lain diarahkan kepada segmen UMKM, pengelolaan sumber daya alam berkelanjutan, efisiensi energi, dan energi terbarukan.

Data tersebut menunjukkan bahwa kemampuan finansial BNI dapat dikonversi menjadi instrumen pembangunan. Dengan kata lain, financial resources tidak hanya menghasilkan pendapatan bagi bank, tetapi juga dapat menghasilkan social and environmental value apabila dialokasikan secara tepat.

Dalam perspektif value chain analysis, aktivitas pembiayaan merupakan salah satu aktivitas inti yang dapat menghasilkan nilai bagi beberapa pihak sekaligus. Nasabah memperoleh akses modal, sektor produktif memperoleh sumber pembiayaan, masyarakat memperoleh manfaat ekonomi melalui penciptaan aktivitas usaha dan pekerjaan, sedangkan bank memperoleh pendapatan sekaligus memperkuat hubungan jangka panjang dengan nasabah.

Hal ini menunjukkan bahwa keberlanjutan BNI memiliki hubungan erat dengan strategi bisnis. Semakin baik kemampuan bank mengidentifikasi proyek dan sektor yang memiliki nilai ekonomi sekaligus sosial dan lingkungan, semakin besar peluang pembiayaan menghasilkan dampak yang lebih luas.

Digital Capability dan Financial Inclusion

Kekuatan internal lainnya adalah kapabilitas digital dan jaringan distribusi. Sustainability Report BNI mencatat bahwa pada 2022 jumlah pengguna layanan e-banking mencapai 13,6 juta, sementara BNI juga memiliki lebih dari 157 ribu BNI Agen46 yang berperan dalam menyediakan layanan perbankan kepada masyarakat dan mendukung inklusi keuangan. Agen46 juga dapat digunakan untuk mendukung distribusi berbagai program pemerintah, termasuk bantuan sosial dan subsidi.

Dari perspektif internal assessment, angka tersebut bukan sekadar indikator jumlah pengguna. Data tersebut menunjukkan adanya distribution capability yang dapat digunakan untuk memperluas akses keuangan.

Kapabilitas ini memiliki arti strategis karena masyarakat yang belum terlayani secara optimal oleh layanan perbankan formal membutuhkan akses yang mudah, terjangkau, dan dekat dengan aktivitas ekonomi sehari-hari. Dengan memadukan teknologi digital dan jaringan Agen46, BNI memiliki fondasi untuk mengembangkan model inklusi keuangan yang lebih luas.

Ke depan, kemampuan tersebut dapat diarahkan tidak hanya untuk membuka rekening atau menyediakan transaksi dasar, tetapi juga untuk mengembangkan financial ecosystem bagi masyarakat berpenghasilan rendah, pelaku usaha mikro, pekerja informal, perempuan pelaku usaha, kelompok masyarakat di wilayah dengan akses perbankan terbatas, serta generasi muda.

Human Capital sebagai Strategic Capability

Internal assessment juga harus melihat manusia sebagai sumber daya strategis. BNI menunjukkan perhatian yang kuat terhadap pengembangan kompetensi. Pada 2022, program pelatihan dan pengembangan diberikan kepada 27.676 pegawai atau 99,17% dari jumlah pegawai, dengan rata-rata setiap pegawai menerima pelatihan sebanyak 38,90 kali. BNI juga telah menjalankan Sustainable Finance e-learning sebagai program pembelajaran wajib untuk meningkatkan pemahaman pegawai mengenai integrasi ESG dalam layanan keuangan.

Data tersebut memperlihatkan bahwa human capital development merupakan salah satu kekuatan internal BNI. Kompetensi pegawai menjadi semakin penting karena transformasi perbankan tidak hanya membutuhkan teknologi, tetapi juga kemampuan manusia untuk memahami risiko, kebutuhan nasabah, ESG, data, keamanan digital, dan perubahan perilaku konsumen.

Dengan demikian, investasi pada human capital seharusnya dipandang sebagai strategic capability. Pegawai yang memiliki kompetensi ESG, digital, data analytics, risk management, dan customer relationship akan mampu menerjemahkan strategi keberlanjutan menjadi pelayanan dan pembiayaan yang lebih relevan bagi masyarakat.

BNI untuk Masyarakat: Dari Program Sosial menuju Pemberdayaan

Pilar BNI untuk Masyarakat menjadi sangat penting dalam menilai sejauh mana internal capability diterjemahkan menjadi dampak sosial. Struktur keberlanjutan BNI secara eksplisit mencakup pemberdayaan UMKM, literasi dan inklusi keuangan, serta dukungan terhadap pertumbuhan masyarakat.

Pendekatan tersebut perlu terus dikembangkan. Program sosial yang bersifat satu kali memang dapat memberikan manfaat langsung, tetapi dampak strategis yang lebih besar akan muncul apabila intervensi BNI diarahkan pada peningkatan kapasitas ekonomi penerima manfaat.

Karena itu, kontribusi kepada masyarakat ke depan dapat diarahkan pada model empowerment-based banking, yaitu pendekatan yang menghubungkan pembiayaan, pendampingan, literasi, digitalisasi, akses pasar, dan pengembangan kapasitas usaha.

Dalam model tersebut, BNI tidak hanya bertindak sebagai penyedia kredit. Bank dapat menjadi ecosystem orchestrator yang menghubungkan pelaku UMKM dengan teknologi, pasar, pemerintah, lembaga pendidikan, perusahaan besar, dan rantai pasok.

Pendekatan seperti ini juga relevan dengan program pembiayaan dan pemberdayaan usaha mikro dan kecil yang telah menjadi bagian dari aktivitas TJSL BNI. Program PUMK diarahkan untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat melalui pengembangan usaha mikro dan kecil.

Kelemahan dan Tantangan Internal

Internal assessment tidak boleh hanya menonjolkan kekuatan. BNI juga menghadapi tantangan internal yang perlu menjadi perhatian dalam strategi keberlanjutan.

Pertama, semakin luasnya digitalisasi meningkatkan kebutuhan investasi pada keamanan siber, perlindungan data, dan ketahanan teknologi. Sustainability Report BNI menunjukkan bahwa perlindungan data dan keamanan informasi merupakan bagian penting dari pengelolaan layanan digital.

Kedua, integrasi ESG ke dalam pembiayaan membutuhkan kualitas data yang semakin tinggi. Bank tidak cukup hanya mengetahui nilai pembiayaan, tetapi juga perlu mengukur dampak pembiayaan terhadap masyarakat, lingkungan, produktivitas usaha, dan kesejahteraan penerima manfaat.

Ketiga, keberlanjutan membutuhkan koordinasi lintas fungsi. Fungsi kredit, risiko, teknologi, SDM, pemasaran, dan corporate social responsibility perlu bekerja dalam satu kerangka penciptaan nilai. Tanpa integrasi tersebut, terdapat risiko bahwa berbagai program keberlanjutan berjalan secara terpisah.

Mengukur Pencapaian melalui IFE Matrix

Konsep Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix dapat digunakan untuk mengubah berbagai informasi tersebut menjadi instrumen evaluasi strategis. Faktor-faktor seperti kekuatan jaringan, digital capability, sustainable finance, ESG risk management, human capital, dan financial inclusion dapat ditempatkan sebagai strengths. Sementara kebutuhan peningkatan data impact measurement, keamanan digital, integrasi lintas fungsi, dan kemampuan menjangkau kelompok masyarakat yang belum terlayani dapat dianalisis sebagai area pengembangan.

Yang penting, IFE Matrix tidak seharusnya digunakan sekadar untuk menghasilkan angka. Nilai utamanya terletak pada kemampuan manajemen menentukan faktor internal mana yang paling penting dan bagaimana faktor tersebut harus diterjemahkan menjadi prioritas strategis.

Dengan demikian, pencapaian keberlanjutan BNI sebaiknya diukur melalui tiga lapisan:

Internal Capability → Social/Economic Output → Societal Impact

Lapisan pertama mengukur kemampuan bank. Lapisan kedua mengukur hasil langsung, seperti jumlah penerima pembiayaan, peningkatan akses keuangan, pengembangan UMKM, atau peningkatan kompetensi. Lapisan ketiga mengukur dampak jangka panjang, seperti peningkatan pendapatan, keberlanjutan usaha, penciptaan lapangan kerja, dan peningkatan kualitas hidup masyarakat.

Arah Strategis BNI ke Depan

Ke depan, kekuatan internal BNI dapat dikembangkan menuju inclusive and sustainable banking ecosystem. Strateginya dapat dibangun melalui lima arah.

Pertama, memperluas sustainable finance dengan memastikan pembiayaan menghasilkan dampak sosial dan lingkungan yang dapat diukur.

Kedua, memperkuat UMKM melalui kombinasi pembiayaan, literasi, digitalisasi, pendampingan, dan akses pasar.

Ketiga, menggunakan teknologi dan data untuk mengidentifikasi kelompok masyarakat yang masih underserved.

Keempat, meningkatkan kompetensi SDM agar pegawai mampu mengintegrasikan ESG, digital banking, data analytics, dan kebutuhan masyarakat dalam pengambilan keputusan.

Kelima, memperkuat impact measurement sehingga keberhasilan program tidak hanya diukur berdasarkan jumlah dana yang disalurkan, tetapi berdasarkan perubahan yang terjadi pada kehidupan penerima manfaat.

Arah tersebut sejalan dengan perkembangan kerangka ESG BNI. BNI saat ini juga menempatkan governance, people, serta IT & data infrastructure sebagai enabler dalam peta jalan ESG dan mengarahkan strategi keberlanjutan untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemangku kepentingan.

Kesimpulan

Analisis The Internal Assessment menunjukkan bahwa BNI memiliki sejumlah kapabilitas internal yang dapat menjadi fondasi kuat bagi penciptaan nilai berkelanjutan. Sustainable finance, jaringan distribusi, digital banking, ESG risk management, human capital development, dan financial inclusion merupakan sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk memperluas kontribusi kepada masyarakat.

Namun, kekuatan tersebut harus terus dikembangkan agar tidak berhenti pada output. Tantangan strategis BNI ke depan adalah mengubah sumber daya dan kapabilitas tersebut menjadi measurable societal impact.

Dengan demikian, ukuran keberhasilan BNI tidak hanya terletak pada seberapa besar bank tumbuh secara finansial, tetapi juga pada seberapa efektif pertumbuhan tersebut menghasilkan akses keuangan, memperkuat UMKM, meningkatkan kapasitas masyarakat, menciptakan kesempatan ekonomi, dan mendukung pembangunan berkelanjutan.

Dalam perspektif manajemen strategis, inilah esensi internal assessment: mengetahui apa yang dimiliki organisasi, apa yang mampu dilakukan organisasi, dan bagaimana kemampuan tersebut digunakan untuk menciptakan nilai yang lebih besar bagi pemangku kepentingan. Bagi BNI, tahap berikutnya adalah memastikan bahwa financial capability, digital capability, human capital, dan ESG capability secara bersama-sama menjadi instrumen untuk memperluas manfaat perbankan kepada semakin banyak segmen masyarakat Indonesia.

Mengapa Logika Kerap Absen dalam Keputusan Pejabat Publik

Kebijakan Publik·

Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Kolaboratif Angkatan 119 Lemhannas RI

Ada sebuah paradoks dalam pemerintahan: semakin besar kewenangan seseorang, semakin dituntut ia mengambil keputusan secara rasional. Namun, dalam praktiknya, keputusan pejabat publik tidak selalu lahir dari proses berpikir yang sepenuhnya logis. Tidak jarang kebijakan justru tampak bertentangan dengan data, kepentingan publik, bahkan akal sehat. Mengapa hal itu terjadi?

Pertama, kita perlu membedakan antara keputusan yang tidak logis dan keputusan yang tidak sesuai dengan kepentingan kita. Sebuah keputusan dapat tampak tidak masuk akal dari perspektif masyarakat, tetapi mungkin memiliki rasionalitas politik, birokratis, ekonomi, atau institusional tertentu. Karena itu, pertanyaan yang lebih tepat bukan semata-mata “mengapa pejabat tidak logis?”, melainkan “logika siapa yang sedang bekerja di balik sebuah keputusan publik?”

Herbert A. Simon memberikan penjelasan penting melalui konsep bounded rationality atau rasionalitas terbatas. Menurut Simon, manusia tidak pernah memiliki informasi sempurna, waktu tidak terbatas, kemampuan menghitung seluruh konsekuensi juga terbatas. Karena itu, pengambil keputusan dalam organisasi cenderung mencari pilihan yang “cukup baik”, bukan selalu pilihan yang paling optimal. Pemikiran ini menjadi salah satu fondasi penting dalam studi administrasi publik dan kebijakan.

Pejabat publik menghadapi kondisi yang jauh lebih kompleks daripada individu biasa. Mereka harus mengambil keputusan ketika informasi belum lengkap, masalah berubah cepat, kepentingan saling bertentangan, tekanan politik meningkat, dan konsekuensi kebijakan belum sepenuhnya dapat diprediksi. Dalam situasi seperti itu, keputusan yang tampak tidak logis bisa sebenarnya merupakan hasil dari rasionalitas yang dibatasi oleh situasi.

Namun, persoalannya tidak berhenti di sana.

Manusia juga memiliki bias kognitif. Daniel Kahneman membedakan proses berpikir cepat, intuitif dan emosional dengan proses berpikir yang lebih lambat, reflektif dan analitis. Dalam kondisi tekanan, manusia sering menggunakan jalan pintas mental atau heuristics. Jalan pintas tersebut berguna untuk mengambil keputusan dengan cepat, tetapi juga dapat menghasilkan kesalahan sistematis.

Dalam pemerintahan, bias tersebut dapat muncul dalam berbagai bentuk. Pejabat bisa terlalu percaya pada informasi yang pertama kali diterima (anchoring), mencari informasi yang membenarkan keyakinannya (confirmation bias), terlalu yakin terhadap kemampuan sendiri (overconfidence), atau mempertahankan kebijakan yang sudah jelas bermasalah karena merasa biaya untuk mengakui kesalahan terlalu besar (sunk cost effect).

Dengan demikian, absennya logika sering kali bukan karena pejabat tidak memiliki kecerdasan. Justru orang yang sangat cerdas pun dapat terjebak dalam bias. OECD menegaskan bahwa konteks, keterbatasan kognitif, dan bias dapat memengaruhi pengambilan keputusan secara sistematis. Karena itulah pendekatan behavioural insights semakin digunakan dalam perumusan kebijakan publik.

Masalah berikutnya adalah politik.

Pejabat publik tidak bekerja dalam ruang hampa. Ia berada di tengah tarik-menarik kepentingan: partai politik, kelompok usaha, birokrasi, media, masyarakat, organisasi profesi, bahkan kepentingan pribadi dan kelompok pendukung. Keputusan yang secara ekonomi mungkin kurang optimal dapat menjadi keputusan yang secara politik sangat rasional.

Di sinilah kita harus memahami bahwa rasionalitas politik berbeda dengan rasionalitas teknokratis.

Seorang teknokrat mungkin bertanya: “Apa kebijakan paling efisien?” Politisi dapat bertanya: “Apa kebijakan yang dapat dipertahankan secara politik?” Birokrat mungkin bertanya: “Apa yang paling aman secara administratif?” Sementara masyarakat bertanya: “Apa yang paling menguntungkan bagi kehidupan kami?”

Keempat pertanyaan itu sama-sama memiliki logika, tetapi menghasilkan pilihan yang berbeda.

Karena itu, keputusan publik sering merupakan kompromi dari berbagai rasionalitas. Persoalan muncul ketika kepentingan politik jangka pendek mengalahkan kepentingan publik jangka panjang. Pada titik inilah masyarakat melihat sebuah keputusan sebagai tidak masuk akal.

Faktor lain adalah budaya organisasi. Seorang pejabat mungkin sebenarnya mengetahui bahwa sebuah keputusan bermasalah, tetapi lingkungan birokrasi membuatnya sulit mengatakan “tidak”. Hierarki, budaya sungkan, ketakutan terhadap atasan, serta kecenderungan mempertahankan keputusan sebelumnya dapat menciptakan groupthink. Akibatnya, organisasi menghasilkan keputusan yang tidak pernah benar-benar diuji secara kritis.

Ironisnya, semakin tinggi posisi seseorang, semakin besar kemungkinan ia menerima informasi yang telah disaring. Bawahan cenderung menyampaikan apa yang dianggap ingin didengar atasan. Akibatnya, pejabat bisa mengambil keputusan berdasarkan gambaran realitas yang sudah terdistorsi.

Di sinilah pentingnya data, kritik dan mekanisme koreksi.

Kebijakan publik yang sehat tidak boleh hanya bergantung pada kecerdasan atau intuisi seorang pejabat. Ia membutuhkan proses yang memungkinkan asumsi diuji, alternatif dibandingkan, risiko dihitung, kelompok terdampak didengar, dan hasil kebijakan dievaluasi. OECD bahkan mendorong penggunaan behavioural insights untuk memahami bagaimana manusia benar-benar bertindak, bukan sekadar bagaimana teori mengasumsikan manusia seharusnya bertindak.

Maka, persoalan sesungguhnya bukan bagaimana menciptakan pejabat yang selalu benar—karena itu mustahil. Yang jauh lebih penting adalah membangun sistem pemerintahan yang mampu mengoreksi kesalahan manusia.

Keputusan publik seharusnya melewati beberapa pertanyaan sederhana: Apa masalah sebenarnya? Apa buktinya? Apa alternatifnya? Siapa yang memperoleh manfaat? Siapa yang menanggung biaya? Apa risiko yang mungkin muncul? Bagaimana jika asumsi kita salah? Dan, yang paling penting, kapan keputusan tersebut harus dievaluasi kembali?

Pertanyaan-pertanyaan itu tampak sederhana, tetapi justru sering hilang ketika keputusan dibuat di bawah tekanan politik dan birokrasi.

Pada akhirnya, logika tidak pernah benar-benar absen dari pemerintahan. Ia mungkin kalah oleh kepentingan, emosi, intuisi, tekanan waktu, bias kognitif, budaya organisasi, atau kalkulasi politik.

Karena itu, kualitas pemerintahan tidak hanya ditentukan oleh siapa yang memegang kekuasaan, tetapi juga oleh kualitas proses berpikir di balik kekuasaan tersebut.

Pejabat publik yang baik bukanlah pejabat yang tidak pernah salah mengambil keputusan. Ia adalah pejabat yang bersedia menguji pikirannya sendiri, membuka ruang bagi kritik, menggunakan bukti, mengakui keterbatasan informasi, dan memperbaiki keputusan ketika kenyataan membuktikan bahwa asumsi awalnya keliru.

Dengan kata lain, pemerintahan yang rasional bukan pemerintahan yang menganggap pejabatnya selalu benar. Pemerintahan yang rasional adalah pemerintahan yang memiliki mekanisme untuk menemukan kesalahan, mengoreksinya, dan belajar darinya.

Di situlah logika seharusnya kembali ditempatkan: bukan sekadar sebagai kemampuan berpikir seorang pejabat, melainkan sebagai budaya dan sistem pengambilan keputusan publik.***

Rempoa 23 Agustus 2026

Referensi

1. Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
2. Simon, H. A. (1947/1997). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. New York: Free Press.
3. Jones, B. D. (2002). “Bounded Rationality and Public Policy: Herbert A. Simon and the Decisional Foundation of Collective Choice.” Policy Sciences, 35, 269–284.
4. OECD. (2017). Behavioural Insights and Public Policy: Lessons from Around the World. OECD Publishing.
5. OECD. (2019). Delivering Better Policies Through Behavioural Insights: New Approaches. OECD Publishing.
6. OECD. (2019). Tools and Ethics for Applied Behavioural Insights: The BASIC Toolkit. OECD Publishing.
7. OECD. (2024). LOGIC: Good Practice Principles for Mainstreaming Behavioural Public Policy. OECD Observatory of Public Sector Innovation.
8. Elis Teti Rusmiati (2026), Buku Ajar Dasar- Dasar Logika untuk Administrasi Publik, Penerbit Buku Sonpedia

Prospek Keberhasilan/Kegagalan Koperasi Desa/Koperasi Merah Putih

Human Capital, Kebijakan Publik·

Oleh: Dr. Dr. Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom, MSi, MPP. Alumni PPNK Angkatan 119 Kolaboratif Lemhannas RI

Koperasi Desa/Koperasi Merah Putih hadir dengan cita-cita besar: menjadikan desa bukan sekadar objek pembangunan, melainkan subjek yang memiliki kekuatan ekonomi sendiri. Gagasan ini menarik karena desa sesungguhnya memiliki modal ekonomi yang besar berupa sumber daya alam, sumber daya manusia, jaringan sosial, pasar lokal, serta budaya gotong royong. Namun, sebagaimana banyak program pembangunan sebelumnya, keberhasilan Koperasi Merah Putih tidak otomatis ditentukan oleh besarnya dukungan pemerintah. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah: apakah koperasi tersebut mampu menjadi institusi ekonomi yang hidup, mandiri, profesional, dan dipercaya masyarakat?

Secara konseptual, koperasi memiliki keunggulan dibandingkan badan usaha konvensional. Koperasi dibangun atas prinsip kepemilikan bersama, demokrasi ekonomi dan manfaat bagi anggota. Dalam konteks desa, koperasi dapat menjadi instrumen konsolidasi ekonomi masyarakat. Petani dapat memperoleh sarana produksi dengan harga lebih baik, hasil pertanian dapat dipasarkan secara kolektif, masyarakat dapat mengakses pembiayaan, kebutuhan pokok dapat disediakan melalui koperasi, dan berbagai potensi ekonomi desa dapat dikembangkan menjadi kegiatan usaha yang memberikan nilai tambah.

Koperasi Merah Putih karena itu memiliki prospek keberhasilan yang cukup besar apabila mampu menjawab persoalan ekonomi konkret masyarakat desa. Koperasi tidak boleh hanya menjadi organisasi administratif yang memiliki kantor, papan nama dan struktur kepengurusan. Ia harus hadir dalam kehidupan ekonomi sehari-hari masyarakat. Ukuran keberhasilannya bukan berapa banyak koperasi yang didirikan, tetapi berapa besar manfaat ekonomi yang dirasakan anggota dan berapa banyak nilai ekonomi yang berhasil dipertahankan di desa.

Di sinilah letak peluang pertama. Koperasi dapat menjadi agregator ekonomi desa. Selama ini banyak pelaku ekonomi desa bekerja secara sendiri-sendiri sehingga posisi tawarnya lemah. Petani menjual hasil produksi kepada tengkulak, pelaku UMKM membeli bahan baku dalam jumlah kecil, dan masyarakat membeli berbagai kebutuhan melalui rantai distribusi yang panjang. Koperasi dapat memotong mata rantai tersebut melalui pembelian dan penjualan secara kolektif. Dengan volume ekonomi yang lebih besar, posisi tawar masyarakat dapat meningkat.

Peluang kedua adalah digitalisasi. Koperasi desa tidak harus terjebak dalam model koperasi masa lalu. Teknologi digital memungkinkan koperasi mengembangkan sistem pembayaran, pencatatan transaksi, pemasaran, pengadaan barang, hingga pengelolaan anggota secara lebih efisien. Bahkan koperasi desa dapat menghubungkan produk lokal dengan pasar regional dan nasional. Desa yang dahulu hanya menjadi pasar dapat berubah menjadi pusat produksi dan distribusi.

Namun, prospek keberhasilan tersebut berhadapan dengan sejumlah risiko serius. Risiko pertama adalah koperasi menjadi proyek pemerintah, bukan gerakan ekonomi masyarakat. Jika pembentukan koperasi terlalu berorientasi pada target administratif, keberadaan koperasi dapat berhenti pada pembentukan struktur organisasi tanpa aktivitas ekonomi yang sehat. Koperasi yang hidup karena instruksi pemerintah biasanya akan menghadapi persoalan ketika dukungan program berkurang.

Risiko kedua adalah lemahnya profesionalisme pengelolaan. Mengelola koperasi bukan sekadar mengelola organisasi sosial. Koperasi adalah badan usaha yang membutuhkan kemampuan membaca pasar, mengelola arus kas, menghitung risiko, membuat laporan keuangan, mengembangkan produk, membangun jaringan pemasaran dan menjaga kepercayaan anggota. Pengurus yang memiliki niat baik tetapi tidak memiliki kompetensi bisnis dapat membawa koperasi pada kegagalan.

Risiko ketiga adalah moral hazard. Ketika koperasi memperoleh dukungan modal atau fasilitas pemerintah, selalu terdapat kemungkinan munculnya perilaku oportunistik. Dana koperasi dapat diperlakukan sebagai “uang pemerintah” yang seolah-olah tidak memiliki risiko. Padahal, setiap modal yang digunakan untuk kegiatan usaha harus dipertanggungjawabkan secara ekonomi. Tanpa tata kelola yang transparan dan pengawasan anggota, koperasi dapat berubah menjadi sumber konflik baru di desa.

Risiko lainnya adalah keseragaman model bisnis. Desa-desa di Indonesia memiliki karakter yang sangat berbeda. Desa pertanian tentu memiliki kebutuhan yang berbeda dengan desa nelayan, desa wisata, desa industri kecil atau desa yang berada di kawasan perkotaan. Karena itu, Koperasi Merah Putih seharusnya tidak dipaksa menggunakan satu model bisnis yang sama. Prinsip nasionalnya dapat sama, tetapi strategi bisnisnya harus berbasis potensi dan kebutuhan lokal.

Persoalan paling penting sebenarnya adalah kepemilikan dan rasa memiliki. Koperasi akan kuat jika masyarakat merasa bahwa koperasi adalah milik mereka. Sebaliknya, apabila koperasi dipersepsikan sebagai milik pemerintah desa, aparat, atau kelompok tertentu, partisipasi anggota akan rendah. Koperasi membutuhkan trust. Anggota harus percaya bahwa transaksi melalui koperasi memberikan manfaat, laporan keuangan dapat dilihat, pengurus dapat diawasi, dan keuntungan dikembalikan kepada anggota secara adil.

Karena itu, keberhasilan Koperasi Merah Putih sebaiknya diukur melalui beberapa indikator. Pertama, koperasi mampu menghasilkan surplus usaha yang sehat. Kedua, jumlah anggota aktif terus meningkat. Ketiga, transaksi ekonomi anggota semakin banyak dilakukan melalui koperasi. Keempat, koperasi mampu menciptakan lapangan kerja dan meningkatkan pendapatan masyarakat. Kelima, koperasi memiliki tata kelola yang transparan dan akuntabel. Keenam, koperasi mampu bertahan tanpa ketergantungan permanen terhadap subsidi pemerintah.

Sebaliknya, tanda-tanda kegagalan dapat terlihat apabila koperasi hanya aktif ketika ada program pemerintah, transaksi anggota rendah, modal terus bergantung pada bantuan, pengurus tidak profesional, laporan keuangan tidak transparan, dan koperasi tidak memiliki keunggulan dibandingkan pelaku usaha lain. Lebih buruk lagi apabila koperasi menjadi arena perebutan kepentingan politik dan ekonomi elite desa.

Dengan demikian, masa depan Koperasi Merah Putih sesungguhnya tidak ditentukan oleh nama “Merah Putih”, besarnya modal awal, ataupun banyaknya koperasi yang dibentuk. Masa depannya ditentukan oleh kualitas ekosistem yang dibangun di sekelilingnya. Pemerintah harus berperan sebagai regulator, fasilitator dan pembangun ekosistem, bukan menjadi pengelola bisnis koperasi. Perguruan tinggi dapat membantu pengembangan kapasitas. Dunia usaha dapat menjadi mitra rantai pasok dan pemasaran. Sementara masyarakat desa harus menjadi pemilik sekaligus pengguna utama koperasi.

Koperasi Merah Putih dapat menjadi lompatan penting dalam pembangunan ekonomi desa apabila dikelola dengan paradigma baru: dari koperasi sebagai lembaga administratif menjadi koperasi sebagai perusahaan milik anggota; dari ketergantungan bantuan menjadi kemandirian usaha; dari orientasi proyek menjadi orientasi keberlanjutan; dan dari sekadar menjual produk mentah menjadi menciptakan nilai tambah.

Pada akhirnya, pilihan antara keberhasilan dan kegagalan Koperasi Merah Putih bukanlah takdir. Ia merupakan hasil dari desain kebijakan, kualitas kepemimpinan, profesionalisme pengelolaan, partisipasi anggota, serta kemampuan membaca peluang pasar. Jika koperasi dibangun dari bawah, dikelola secara profesional, diawasi secara transparan dan berorientasi pada kebutuhan nyata masyarakat, Koperasi Merah Putih berpotensi menjadi mesin baru ekonomi desa.

Sebaliknya, jika koperasi hanya menjadi proyek, dibentuk secara seragam, dikelola tanpa kompetensi dan bergantung pada bantuan, maka sejarah koperasi yang pernah gagal dapat terulang kembali. Tantangannya bukan sekadar mendirikan ribuan koperasi, tetapi memastikan setiap koperasi mampu hidup, tumbuh dan memberikan manfaat nyata. Koperasi Merah Putih akan berhasil bukan karena ia dibentuk oleh negara, tetapi karena masyarakat desa merasa memiliki, membutuhkan dan mempercayainya.***

Merayakan Hari Ulang Tahun ke-81 Kemerdekaan Indonesia di Desa

Kebijakan Publik, Manajemen SDM·

Oleh: Dr. Dr.Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi SE, SKom., MSi., MPP. Alumni PPNK angktan 119 Kolaboratif Lemhannas RI

Setiap tanggal 17 Agustus, Indonesia seakan menemukan kembali denyut kebersamaannya. Merah putih berkibar di halaman rumah, jalan desa dihiasi umbul-umbul, anak-anak berlarian mengikuti berbagai perlombaan, sementara orang tua berkumpul menikmati suasana yang sederhana tetapi penuh makna. Di desa, peringatan Hari Ulang Tahun ke-81 Kemerdekaan Republik Indonesia bukan sekadar seremoni tahunan. Ia adalah perayaan tentang kebersamaan, rasa syukur, gotong royong, dan harapan akan masa depan Indonesia.

Tahun 2026 memiliki makna istimewa. Delapan puluh satu tahun telah berlalu sejak Proklamasi Kemerdekaan 17 Agustus 1945. Dalam rentang waktu tersebut, Indonesia telah mengalami perjalanan panjang: dari negara yang baru merdeka, menghadapi berbagai keterbatasan, hingga menjadi bangsa besar dengan lebih dari 280 juta penduduk dan posisi strategis dalam percaturan dunia. Namun, kemerdekaan tidak pernah selesai hanya karena sebuah bangsa telah merdeka secara politik. Kemerdekaan harus terus diisi dengan pembangunan, keadilan, kesejahteraan, pendidikan, dan kesempatan yang setara bagi seluruh rakyat.

Desa menjadi tempat yang sangat penting dalam perjalanan tersebut. Di desa, wajah Indonesia yang sesungguhnya terlihat dengan jelas. Desa adalah tempat masyarakat masih merasakan kuatnya hubungan sosial, tradisi gotong royong, solidaritas antarwarga, serta kepedulian terhadap lingkungan. Di tengah arus modernisasi dan digitalisasi yang semakin cepat, desa menyimpan modal sosial yang sangat berharga bagi bangsa.

Merayakan kemerdekaan di desa karena itu bukan sekadar mengenang perjuangan para pahlawan. Perayaan tersebut dapat menjadi momentum untuk bertanya: sudah sejauh mana kemerdekaan memberikan makna bagi kehidupan masyarakat desa?

Kemerdekaan semestinya berarti seorang anak desa memiliki kesempatan memperoleh pendidikan yang baik. Kemerdekaan berarti petani dapat menghasilkan pangan dengan harga yang layak. Nelayan dapat melaut dengan aman dan memperoleh penghasilan yang memadai. Pelaku usaha kecil dapat berkembang tanpa terhambat birokrasi yang rumit. Anak-anak muda desa memiliki pilihan: bekerja di kota, membangun karier secara digital, atau menjadi wirausahawan di kampung halamannya sendiri.

Karena itu, perayaan 17 Agustus di desa sebaiknya tidak berhenti pada lomba makan kerupuk, panjat pinang, balap karung, atau pertunjukan seni. Semua kegiatan tersebut penting sebagai sarana membangun kegembiraan dan persaudaraan. Namun, di balik kegembiraan itu perlu hadir refleksi tentang bagaimana desa dapat menjadi bagian penting dari pembangunan Indonesia menuju Indonesia Emas 2045.

Desa tidak boleh hanya dipandang sebagai objek pembangunan. Desa harus ditempatkan sebagai subjek pembangunan. Masyarakat desa memiliki pengetahuan, kreativitas, sumber daya alam, budaya, dan potensi ekonomi yang dapat dikembangkan menjadi kekuatan nasional. Pertanian, peternakan, perikanan, pariwisata, kerajinan, ekonomi kreatif, hingga usaha berbasis teknologi dapat menjadi sumber pertumbuhan baru apabila dikelola dengan inovasi dan kewirausahaan.

Di sinilah semangat kemerdekaan menemukan bentuknya yang lebih konkret. Merdeka bukan hanya bebas dari penjajahan, tetapi juga bebas dari kemiskinan, keterbelakangan, ketidakberdayaan, dan keterbatasan kesempatan. Masyarakat desa harus memiliki ruang untuk menentukan masa depannya sendiri.

Perayaan kemerdekaan juga dapat menjadi momentum memperkuat kembali gotong royong. Di tengah kehidupan modern yang semakin individualistis, gotong royong merupakan kekayaan sosial yang tidak ternilai. Pembangunan jalan desa, menjaga kebersihan lingkungan, membantu warga yang mengalami kesulitan, mengembangkan kegiatan pemuda, hingga menjaga keamanan kampung adalah bentuk nyata nasionalisme sehari-hari.

Generasi muda desa memiliki peran yang sangat penting. Mereka adalah jembatan antara tradisi dan masa depan. Mereka dapat membawa teknologi digital ke desa tanpa harus meninggalkan nilai-nilai lokal. Mereka dapat memasarkan produk desa melalui perdagangan elektronik, mengembangkan pariwisata berbasis media sosial, menciptakan konten tentang budaya lokal, atau membangun usaha rintisan yang memanfaatkan potensi desa.

Dengan demikian, desa bukan lagi identik dengan keterbelakangan. Desa dapat menjadi pusat inovasi. Desa dapat menjadi tempat lahirnya wirausahawan baru, pusat produksi pangan, penjaga lingkungan, sekaligus ruang kehidupan yang nyaman dan manusiawi.

Pada usia kemerdekaan yang ke-81, kita perlu memperluas makna merah putih. Merah adalah keberanian untuk berubah. Putih adalah ketulusan dalam mengabdi. Merah putih yang berkibar di setiap sudut desa hendaknya menjadi pengingat bahwa pembangunan Indonesia bukan hanya tanggung jawab pemerintah. Ia adalah tanggung jawab bersama: pemerintah, masyarakat, dunia usaha, perguruan tinggi, dan generasi muda.

Maka, ketika warga desa berkumpul memperingati 17 Agustus, sesungguhnya mereka sedang merayakan sebuah perjalanan panjang. Perjalanan dari keterjajahan menuju kebebasan, dari keterbatasan menuju kemajuan, dan dari masyarakat penerima pembangunan menuju masyarakat yang mampu menciptakan pembangunan.

Delapan puluh satu tahun Indonesia merdeka hendaknya menjadi momentum untuk memperbarui janji kebangsaan: tidak boleh ada desa yang tertinggal dalam arus kemajuan. Tidak boleh ada anak desa yang kehilangan kesempatan karena tempat kelahirannya. Tidak boleh ada potensi desa yang dibiarkan tanpa pengembangan.

Mari merayakan kemerdekaan dengan sederhana tetapi bermakna. Kita kibarkan merah putih, kita nyanyikan lagu kebangsaan, kita tertawa bersama dalam perlombaan, tetapi setelah itu mari kita kembali bekerja membangun desa.

Sebab kemerdekaan yang sesungguhnya bukan hanya sesuatu yang dirayakan setiap 17 Agustus. Kemerdekaan adalah sesuatu yang harus diwujudkan setiap hari.

Dari desa, Indonesia dibangun. Dari gotong royong, persatuan dijaga. Dan dari desa-desa yang maju, mandiri, inovatif, serta bermartabat, Indonesia Emas 2045 akan menemukan fondasinya.